« Le travail, c’est la santé » ! Pourtant, de plus en plus de salariés déclarent présenter des symptômes liés à des risques psychosociaux. Ces risques n’épargnent aujourd’hui aucun secteur d’activité. Par conséquent, les entreprises sont amenées à réfléchir à leur organisation et à leur fonctionnement pour prévenir leur apparition et garder leurs collaborateurs motivés.

Les risques psychosociaux revêtent plusieurs formes

Le burn-out : le surmenage professionnel

Le burn-out est la pathologie liée au travail la plus connue. Ce syndrome d’épuisement professionnel est dû à une surcharge de travail conséquente. Un salarié enthousiaste et motivé devient épuisé, mais essaie de résister. Fatigue intense, épuisement émotionnel, isolement, incapacité d’atteindre des résultats concrets au travail, autant de symptômes qui caractérisent ce trouble dépressif.

Le bore-out : l’ennui au travail

Le bore-out est l’inverse du burn-out. Ici, la baisse ou le manque d’activité est la cause d’un état de souffrance au travail. 

Il s’agit d’un épuisement professionnel dû à la baisse ou au manque d’activité. En effet, c’est ici le manque de travail et l’ennui qui provoqueront un bore-out. L’employé n’a plus d’objectif à atteindre, il se sent sous-utilisé par rapport à ses compétences et va donc peu à peu se désintéresser de son emploi. Ce sous-investissement au travail, cette absence de perspective, d’objectifs, cet ennui profond et durable mènent à un épuisement général. 

À l’instar du burn-out, le bore-out peut avoir de graves conséquences sur la santé du salarié en difficulté. Il engendre une hausse du stress, de l’anxiété et enclenche dans certains cas des spirales de dépression. 

Le brown-out : la perte de sens

Le brown-out est apparu plus récemment. Le terme est emprunté à l’électricité et signifie « baisse de tension, de courant ». Ce syndrome est complexe à déceler.

Contrairement au burn-out, le collaborateur est capable d’accomplir ses missions et reste fonctionnel. Toutefois, il ne parvient plus à donner du sens à son activité. Il s’investit de moins en moins dans ce travail qu’il considère absurde, sans intérêt, aux tâches répétées. Cette maladie reste subtile alors il est nécessaire de se poser les bonnes questions pour reconnaître ce mal-être chez un collaborateur : Est-ce que son travail a du sens pour lui ? Est-ce qu’il se sent utile et épanoui ? Est-ce qu’il réalise des missions sans les comprendre ? Autant de questionnements qui doivent trouver des réponses pour permettre de déceler ce syndrome.

Mais comment prévenir ces différents risques ? 

Quels leviers mettre en œuvre ?

Miser sur la prévention

Face à ces différents risques, la prévention est primordiale. La réglementation impose aux entreprises la prise en compte des risques psychosociaux au même titre que les autres risques professionnels. Par conséquent, il est nécessaire pour l’entreprise de les évaluer, de planifier des mesures de prévention afin d’éviter leur apparition le plus en amont possible. 

Elle doit privilégier une démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation. Plus concrètement, l’employeur peut mettre en place des actions pour offrir à ses collaborateurs un environnement rassurant et agréable. Il peut notamment envisager la mise en place de salles de repos ou de salles de sport, par exemple. 

Analyser les indicateurs de l’entreprise

Ces risques psychosociaux sont des processus qui évoluent lentement dans le temps et peuvent avoir de lourdes conséquences sur la santé des collaborateurs concernés. L’impact est également significatif sur l’entreprise. En effet, l’absentéisme et le turn-over vont considérablement augmenter.  Ces indicateurs sont des signes d’alerte qu’il faut nécessairement analyser. Une diminution de l’investissement et de la fidélité à l’entreprise est inévitable. De la même manière, l’ambiance générale de travail va se dégrader.

Renforcer la culture d’entreprise

Pour accroître ses performances, le collaborateur a besoin de repères, d’un cadre bien clair. Pour l’entreprise, il s’agit alors de définir précisément sa culture afin de susciter l’adhésion de tous ses membres. L’encadrement en est également responsable, car c’est à lui qu’il revient de décliner les actions qui contribueront à renforcer le sentiment d’appartenance.

Observer le comportement des collaborateurs

L’employeur, l’encadrement, les acteurs de la prévention au sein de l’entreprise, le médecin du travail doivent être vigilants à un ensemble de signaux pouvant laisser penser qu’un salarié est peut-être en situation de mal-être. Le collaborateur se plaint-il de difficultés dans l’accomplissement de son travail ? Est-il irritable, constamment fatigué ou distrait ? S’isole-t-il, ses rapports avec ses collègues se sont-ils dégradés ? Se montre-t-il aussi investi ?… Autant de questions qu’il ne faut pas négliger.

Le rôle central d’une équipe managériale 

Favoriser le dialogue

L’entreprise doit opter pour un management de proximité favorisant l’écoute et l’échange. Il s’agit donc d’instaurer un climat de confiance, d’inciter les collaborateurs à alerter et les accompagner pour détecter les premiers symptômes et améliorer le bien-être au travail.

Pour éviter le burn-out, les objectifs fixés par l’employeur devront être clairs, atteignables et mesurables dans le temps. L’entreprise doit veiller à ne pas surcharger certains salariés.

La prévention du brown-out passe par une mise en place d’actions concrètes en lien avec les souhaits des collaborateurs. Éviter le bore-out passe, par exemple, par un enrichissement du poste en confiant des tâches plus exigeantes au collaborateur en situation de mal-être.

L’important est de s’attacher à la stimulation du salarié, à la valorisation de son travail afin qu’il y retrouve du sens. Ces exemples d’actions montrent bien l’importance d’un dialogue efficace au sein de l’entreprise.

Ce dialogue doit pouvoir exister au quotidien, de façon informelle, mais doit aussi avoir un cadre plus formel avec la mise en place d’entretiens périodiques entre le collaborateur et son supérieur afin de faire un bilan, d’identifier les besoins de formation ou de mobilité par exemple.

S’adapter aux besoins des employés

L’autonomie peut être un facteur de bien-être et d’épanouissement pour beaucoup de salariés. Cependant, pour d’autres, cela peut rapidement devenir un facteur de stress et de mal- être. Elle dépend donc du degré de maturité de chaque personne dans son métier et de sa capacité à supporter la pression. Il revient à l’encadrement d’identifier et de s’adapter aux besoins de chacun de ses collaborateurs afin d’estimer la marge d’autonomie qu’il peut confier. Cette connaissance précise est un des moyens qui permettra de prévenir toute apparition de risques psychosociaux.

Démontrer de la reconnaissance

Le point commun de ces 3 syndromes est la perte de motivation. Les signes de reconnaissance sont de précieux leviers d’action. En effet, ils vont aider le salarié à conserver sa motivation. Le manager se doit donc de valoriser les efforts et l’investissement de ses collaborateurs et veiller à ce que l’équité soit le maître mot. 

La revalorisation des missions de chacun s’avère efficace pour répondre à ces préoccupations actuelles. Une hiérarchie doit toujours être en veille pour créer et maintenir le bien-être de tous les collaborateurs. Le rôle de l’encadrement s’avère alors primordial. Néanmoins, il sera parfois nécessaire de lui donner les bons outils pour assurer un management de qualité qui préservera l’engagement de chacun au travail. 

Observer les bonnes pratiques 

Si le management peut avoir du mal à fixer les bonnes limites avant de perdre le contrôle du moral de ses troupes, il convient de s’appuyer sur ce que dit la loi. En ce qui concerne la surcharge au travail, le B.A.BA est d’observer le droit à la déconnexion. Cette législation prévoit des temps de repos et de congés auxquels l’employeur ne peut déroger. Il s’agit déjà là d’un premier guide essentiel pour le respect de l’équilibre travail/famille du salarié. Cela se révèle d’autant plus pertinent en cette période où le télétravail est plus que répandu et où les horaires ont tendance à s’étirer insidieusement. 

De même, si l’on considère que le bore-out, tout comme le brown-out, résulte d’un glissement par rapport aux tâches initiales de l’employé, il faut se rappeler que la loi exige de respecter les missions et qualifications énoncées dans le contrat. Une mise au placard ou un changement drastique des tâches sans consentement ne sont tout simplement pas envisageables ! Au contraire, l’entreprise doit être attentive à l’évolution de ses salariés, en leur permettant, par exemple, d’accéder à des formations ou en veillant à une répartition équitable des tâches au sein de l’équipe.   

Prévenir les risques dus à la surcharge de travail, à l’ennui au travail ou à l’inadéquation du collaborateur à son poste est devenu un enjeu fort pour les entreprises dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux. En effet, elles doivent miser aujourd’hui davantage sur les compétences d’adaptation du collaborateur que sur les compétences métier pour pallier le risque de désengagement au travail.