À Bordeaux, CO-NECT ouvre une nouvelle séquence capitalistique et managériale. Le spécialiste de l’ingénierie événementielle a fait entrer Innerinvest à son capital lors d’une opération réalisée le 31 juillet 2026, tout en associant plusieurs cadres via une société de managers. Dans le même mouvement, Geoffrey Lemarchand est nommé président-directeur général.

Une recomposition du capital pour lancer un nouveau cycle de croissance

Le mouvement engagé chez CO-NECT ne se limite pas à un changement de gouvernance. L’entreprise bordelaise, créée en 1956, réorganise son capital à l’occasion de ses 70 ans afin de soutenir une nouvelle phase de développement.

Concrètement, la société d’investissement Innerinvest est entrée au capital dans le cadre d’une opération finalisée le 31 juillet 2026. En parallèle, plusieurs cadres de l’entreprise deviennent actionnaires via une société de managers. Le montant investi comme la part du capital concernée ne sont pas communiqués.

Pour une PME de services positionnée sur l’événementiel professionnel, cette double évolution n’est pas anodine. Elle combine deux ressorts classiques du changement d’échelle : d’un côté, l’arrivée d’un investisseur destiné à accompagner la transformation ; de l’autre, un mécanisme d’association du management, souvent utilisé pour aligner la conduite opérationnelle avec les objectifs de croissance.

La direction présente cette réorganisation comme un levier pour accélérer la croissance, élargir les expertises, poursuivre la transformation numérique et développer de nouvelles implantations. Autrement dit, CO-NECT ne vise pas seulement un renforcement commercial, mais une montée en capacité plus large, à la fois géographique, technique et organisationnelle.

Ce que l’opération dit du positionnement de CO-NECT

L’entreprise ne communique ni valorisation ni pourcentage de capital. En revanche, la logique stratégique est explicite : structurer un changement d’échelle sans rompre avec la continuité managériale, puisque Philippe Rondot reste présent au capital et que des cadres montent au tour de table.

Geoffrey Lemarchand prend la direction générale de CO-NECT

Le changement de capital s’accompagne d’un passage de relais au sommet. Geoffrey Lemarchand, présent dans l’entreprise depuis plus de dix ans et jusqu’ici directeur opérationnel, devient président-directeur général. Il succède à Philippe Rondot à la tête de la société.

Ce type de transition interne est généralement observé lorsque l’entreprise cherche à préserver la continuité commerciale et opérationnelle tout en préparant une phase d’expansion. Le choix d’un dirigeant issu des équipes en place réduit le risque d’exécution, en particulier dans un métier où la maîtrise de la chaîne de production, des délais et des relations clients pèse directement sur la performance.

Philippe Rondot, de son côté, reste significativement présent au capital et continuera d’accompagner CO-NECT sur certains sujets stratégiques et opportunités de développement. Cette précision compte : elle signifie que la transition ne s’apparente pas à un retrait complet du dirigeant sortant, mais à une recomposition des rôles.

Geoffrey Lemarchand résume le cap fixé à l’entreprise : « Notre ambition est de construire un acteur toujours plus performant, innovant et responsable ». La feuille de route associée à cette prise de fonction repose sur deux axes clairement identifiés dans la communication de l’entreprise : développer de nouvelles expertises et renforcer les implantations.

L’entrée de cadres au capital via une société de managers traduit généralement une volonté d’aligner plus étroitement la gouvernance et l’exécution opérationnelle. Dans une entreprise de services, où la qualité de livraison, la fidélisation des clients et la capacité à absorber plus d’activité reposent fortement sur les équipes-clés, ce type de montage peut renforcer la stabilité de l’organisation.

Un acteur de l’ingénierie événementielle avec 12,5 millions d’euros de chiffre d’affaires visés en 2026

CO-NECT aborde cette nouvelle étape avec des indicateurs déjà significatifs à l’échelle de son marché. L’entreprise prévoit de réaliser 12,5 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2026, avec plus de 70 % de l’activité hors de Nouvelle-Aquitaine et un effectif de 53 collaborateurs (source : communication de l’entreprise).

Ces chiffres permettent de lire plus finement son modèle. D’abord, le poids de l’activité réalisée en dehors de son territoire d’origine montre que CO-NECT n’est plus cantonnée à une logique régionale, même si son ancrage bordelais demeure. Ensuite, un effectif de 53 salariés pour ce niveau de chiffre d’affaires traduit une structure déjà organisée pour piloter des prestations à forte composante technique et logistique.

L’entreprise intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’événementiel professionnel. Le périmètre annoncé couvre :

  • le conseil,
  • la scénographie,
  • l’ingénierie,
  • la production,
  • la logistique,
  • l’installation générale,
  • les services aux exposants.

Cette largeur d’intervention constitue un élément central de sa proposition de valeur. Dans l’événementiel professionnel, la capacité à agréger plusieurs métiers sous un même pilotage est souvent déterminante pour les organisateurs, les marques et les exposants. Elle réduit les frictions de coordination et peut sécuriser les calendriers d’exécution, particulièrement sur les événements à fort enjeu commercial ou institutionnel.

Qui est CO-NECT : 70 ans d’histoire et un ancrage bordelais

La date de création de CO-NECT, en 1956, n’est pas un simple repère patrimonial. Dans un secteur soumis aux cycles économiques, aux mutations des formats d’événements et à une pression croissante sur la qualité d’exécution, la longévité est en soi un marqueur de résilience.

Le fait que cette réorganisation intervienne précisément l’année de son 70e anniversaire donne une portée supplémentaire à l’opération. L’entreprise ne célèbre pas seulement une ancienneté ; elle s’appuie sur cet héritage pour réarticuler sa trajectoire. C’est une nuance importante pour le lectorat économique : la transformation ne part pas d’une page blanche, mais d’une base opérationnelle déjà consolidée.

Un marché où la couverture nationale pèse lourd

Le fait que plus de 70 % du chiffre d’affaires 2026 attendu soit réalisé hors de Nouvelle-Aquitaine indique que la croissance de CO-NECT repose déjà sur une clientèle et des opérations au-delà de son bassin historique. Pour une société de cette taille, ce ratio traduit une organisation capable de se déployer nationalement.

Une feuille de route sur cinq ans mêlant croissance organique et acquisitions ciblées

Le plan annoncé par CO-NECT repose sur une articulation assez nette entre développement interne et opérations externes. Sur cinq ans, l’entreprise vise une croissance organique supérieure à 10 % par an. À cette dynamique doit s’ajouter une stratégie de croissance externe ciblée.

Le message est clair : l’objectif n’est pas seulement de faire plus avec le périmètre existant, mais aussi d’enrichir ce périmètre. Les acquisitions envisagées doivent permettre d’ajouter de nouvelles expertises, d’étendre le maillage territorial et de renforcer les capacités opérationnelles.

Ce triptyque mérite attention.

  • Nouvelles expertises : dans l’événementiel professionnel, les attentes clients se déplacent vers des prestations plus intégrées, plus techniques et plus différenciantes.
  • Maillage territorial : la proximité opérationnelle reste un avantage concret pour la préparation, l’installation et le suivi des événements.
  • Capacités opérationnelles : la croissance ne se juge pas uniquement à la conquête commerciale ; elle dépend aussi de la faculté à produire sans dégrader les délais, la qualité ni la rentabilité.

Le rôle d’Innerinvest s’inscrit dans cette équation. La société d’investissement est présentée comme un acteur fondé par deux entrepreneurs, intervenant auprès de PME engagées dans des projets de transformation et de croissance.

Sans indication sur le montant engagé ni sur la quote-part de capital, il reste impossible de qualifier plus précisément le rapport de forces capitalistique. En revanche, la vocation de l’opération, elle, est explicitement formulée : accompagner le changement d’échelle.

La croissance organique correspond au développement issu de l’activité propre de l’entreprise : nouveaux clients, hausse des volumes, nouvelles offres ou extension géographique interne. La croissance externe renvoie, elle, à des opérations ciblées permettant d’intégrer des compétences, des équipes ou une présence territoriale déjà constituées. CO-NECT annonce vouloir combiner les deux leviers sur cinq ans.

Transformation numérique et montée en gamme : le vrai test sera opérationnel

La communication de CO-NECT mentionne explicitement la poursuite de la transformation numérique. Même sans détail supplémentaire sur les outils, les investissements ou le calendrier, cette mention est structurante pour comprendre la phase qui s’ouvre.

Dans l’ingénierie événementielle, la transformation numérique ne se limite pas à la communication ou à la relation client. Elle touche aussi la préparation technique, la coordination des équipes, la circulation de l’information entre métiers, la planification logistique, le suivi des exposants ou encore la standardisation de certains process. Pour une entreprise qui vise à la fois davantage d’implantations, de nouveaux métiers et éventuellement des acquisitions, le numérique devient un instrument d’intégration autant qu’un outil de productivité.

Le point de vigilance, pour les observateurs du secteur, portera donc sur la capacité à convertir cette intention stratégique en exécution mesurable. La réussite ne dépendra pas seulement de la rapidité des décisions. Elle reposera sur l’homogénéité de la qualité de service, la fluidité entre les sites, l’absorption de volumes supplémentaires et la cohérence d’ensemble de l’offre.

Autrement dit, le marché jugera moins la narration de transformation que sa traduction concrète : délais tenus, production sécurisée, élargissement réel des expertises et maintien d’un haut niveau d’exigence dans les prestations livrées.

Innerinvest : un appui annoncé pour les projets de transformation

La présentation d’Innerinvest dans l’opération reste volontairement resserrée, mais suffisante pour qualifier son rôle. Le fonds est décrit comme une société d’investissement fondée par deux entrepreneurs et positionnée auprès de PME en phase de transformation et de croissance.

Ce profil est cohérent avec les besoins affichés par CO-NECT. Lorsqu’une entreprise veut ouvrir de nouveaux sites, étendre son spectre de compétences, intégrer potentiellement des opérations de croissance externe et accélérer sa structuration, l’enjeu ne relève pas uniquement du financement. Il tient aussi à l’accompagnement des étapes de passage à l’échelle, de la gouvernance à l’organisation.

Ce qui n’est pas communiqué

L’entreprise ne précise ni le montant de l’investissement d’Innerinvest, ni la part du capital acquise, ni un calendrier d’acquisitions. Ces absences imposent de rester prudent : l’information disponible porte sur l’orientation stratégique, pas sur les paramètres financiers détaillés de l’opération.

ISO 20121 depuis 2018 : la responsabilité environnementale entre dans l’équation de croissance

CO-NECT n’associe pas sa nouvelle phase de développement à une seule logique de volume. L’entreprise rappelle poursuivre sa stratégie environnementale, avec un point d’appui déjà établi : une certification ISO 20121 obtenue en 2018.

Cette norme occupe une place particulière dans l’événementiel. Elle porte sur les systèmes de management responsable appliqués à l’activité événementielle. Pour les donneurs d’ordre, elle peut jouer un rôle de signal sur la structuration des pratiques, la prise en compte des impacts et la capacité à inscrire les opérations dans un cadre plus exigeant.

CO-NECT indique en outre avoir engagé une démarche pour obtenir la certification B Corp. Là encore, aucun calendrier ni horizon d’obtention n’est mentionné. Mais le simple fait de l’inscrire dans la trajectoire de développement est révélateur : la performance recherchée est présentée comme économique, innovante et responsable, selon les termes employés par Geoffrey Lemarchand.

Pour le marché français de l’événementiel professionnel, cette articulation entre croissance, transformation et engagements environnementaux n’est plus périphérique. Elle devient progressivement un facteur de différenciation commerciale et, dans certains appels d’offres, un prérequis de crédibilité.

ISO 20121 renvoie à une norme de management responsable appliquée à l’activité événementielle. B Corp relève d’une démarche plus large d’évaluation des pratiques sociales, environnementales et de gouvernance. Dans le cas de CO-NECT, la première est déjà acquise depuis 2018 ; la seconde est en cours de préparation selon l’entreprise.

Le marché français comme terrain de changement d’échelle

Au total, le dossier CO-NECT dessine moins une rupture qu’une mise en ordre de bataille. L’entreprise reste portée par une continuité de management, conserve Philippe Rondot dans son dispositif capitalistique et stratégique, mais se dote de nouveaux moyens pour élargir son rayon d’action. Le signal envoyé au marché est celui d’une PME qui veut densifier sa place dans l’ingénierie événementielle en France.

Reste désormais à vérifier, dans les prochaines années, si cette nouvelle architecture permettra de tenir ensemble croissance organique, opérations ciblées, transformation numérique et exigence de responsabilité.