Maintenir l’âme d’une société tout en la faisant franchir le cap de génération en génération révèle de nombreux défis financiers et humains.

La France, avec près de deux tiers de son PIB imputable aux entreprises familiales, affronte un enjeu déterminant : la transmission de ces structures.

Voici un tour d’horizon complet pour comprendre l’ampleur du phénomène, ses enjeux et les solutions envisageables.

La colonne vertébrale de l’économie française

Contrairement aux idées reçues mettant en avant les grands groupes internationaux, les entreprises familiales constituent un maillon essentiel de la prospérité économique française. On recense plus de sept entreprises sur dix de taille significative (hors TPE) sous contrôle familial, ce qui traduit une implication forte des familles dans la gouvernance et la détention du capital.

Les chiffres sont éloquents. D’après le Family Business Network (FBN) et Bpifrance, entre 65 % et 69 % des emplois en France relèveraient de ces entités familiales, alimentant non seulement la croissance mais aussi la stabilité sociale. Pourtant, la question de la succession suscite de vives inquiétudes : seul un petit pourcentage, estimé entre 15 et 20 %, parvient à se transmettre dans le giron familial. En comparant ce taux avec celui de l’Allemagne (51 %) ou encore de l’Italie (70 %), on mesure la marge de progression qu’il reste à la France pour ancrer davantage ces entreprises dans la durée.

Regards sur les chiffres et les tendances

L’implication de la famille dans la gestion reste un critère déterminant pour considérer une structure comme « familiale ». Pour les PME, la famille doit contrôler au moins 50 % du capital, tandis que pour les grandes entreprises cotées, une part de 20 à 30 % demeure décisive. Outre la seule détention capitalistique, la présence active de la famille dans les instances de décision (direction, comité stratégique, etc.) s’impose comme un autre critère clé.

En 2023, un quart des dirigeants de ces entreprises dépassaient la soixantaine, selon un rapport sénatorial. Cette situation laisse présager un véritable « mur de la transmission » dans les dix prochaines années, mettant en jeu près de 700 000 sociétés. Les conséquences d’une transmission mal planifiée peuvent être graves : disparition d’emplois, démantèlement de savoir-faire, ou éventuellement cession à des investisseurs extérieurs moins attachés à l’ancrage territorial.

On considère comme « entreprise familiale » une société contrôlée majoritairement par une ou plusieurs familles, dotée d’une stratégie relativement indépendante des marchés financiers à court terme. La transmission de ce capital, qu’il soit de 50 % ou supérieur, garantit souvent la continuité d’une vision d’entreprise articulée autour de valeurs transmises de génération en génération.

Au fil des crises économiques, les entités familiales affichent une résilience supérieure à la moyenne. Elles résistent généralement mieux aux soubresauts, notamment grâce à une structure financière moins endettée et à une culture germaine de pérennité. Philippe Grodner, président du FBN France, souligne que « ces sociétés se projettent sur plusieurs décennies, voire au-delà, et non pas sur des résultats trimestriels ». Ainsi, leur longévité moyenne d’environ 60 ans traduit un ancrage durable dans l’économie nationale.

Enracinement local et préservation des savoir-faire

Un autre trait saillant de ces structures est le maintien des emplois de proximité et l’ancrage territorial. Selon Bpifrance, 72 % des entreprises familiales génèrent plus de la moitié de leur chiffre d’affaires au sein de leur propre région. La contribution à la vitalité économique locale n’est donc pas un vain mot. Les PME de dimension familiale s’investissent souvent dans la communauté, favorisant le développement d’écosystèmes technologiques, industriels et artisanaux qui irriguent durablement les territoires.

Dans des départements à forte tradition industrielle ou agricole, comme le Finistère ou l’Ain, la solidité d’une entreprise familiale se mesure à sa capacité à innover, former ses talents et diffuser progressivement ses valeurs auprès des salariés. Les cas de transmission réussie illustrent cette continuité des pratiques et garantissent la préservation de compétences uniques, parfois transmises depuis plusieurs générations.

MCA Process : un ancrage local solide

Située à Quimper, la PME familiale MCA Process se spécialise dans l’automatisation et la robotique pour le secteur agroalimentaire. Forte de 80 collaborateurs, elle illustre la trajectoire d’une structure résolument ancrée dans sa région, collaborant avec des acteurs économiques locaux et investissant dans la formation à long terme. Cette implication locale, qui privilégie la qualité et la proximité, montre à quel point la transmission peut s’effectuer en douceur quand elle est anticipée techniquement et humainement.

Le rôle pivot des PME et ETI familiales

Les PME et ETI familiales représentent un moteur crucial dans l’innovation et la création d’emplois. Souvent peu médiatisées, elles contribuent pourtant à hauteur de près de 50 % de l’emploi total dans leur segment et demeurent essentielles pour la préservation de l’outil industriel français.

Aux racines d’un retard national

Si la France jouit d’entreprises familiales historiques et exemplaires, beaucoup de spécialistes parlent d’un « mal français » s’agissant de la transmission. Divers facteurs culturels, fiscaux et sociologiques expliquent ce retard suscitant l’inquiétude des organismes publics comme privés. Pourtant, conserver l’empreinte familiale reste un gage de durabilité et de maîtrise du développement à long terme.

Parmi les freins les plus souvent relevés, on note le tabou du départ ou de la retraite du dirigeant. L’expression « vivre une petite mort » est parfois employée pour décrire le sentiment de perte ressenti par les fondateurs quittant le navire. D’autres craignent la mésentente éventuelle entre héritiers, ou l’éclatement d’une structure de gouvernance initialement unifiée. Par ailleurs, la fiscalité française, même si elle s’est assouplie, demeure pointée du doigt pour son manque de lisibilité et, parfois, pour la lourdeur des droits de mutation.

D’après une étude de l’Institut Montaigne, 45 % des dirigeants jugent le financement de la succession trop contraignant en France, un score bien supérieur à la moyenne européenne. De surcroît, le Pacte Dutreil, qui offre une exonération partielle des droits de mutation lors des transmissions à titre gratuit, reste méconnu. Selon le FBN, près de 80 % des chefs d’entreprise ignorent son existence ou ses modalités pratiques.

Un mur démographique imminent

Au-delà des considérations fiscales, le vieillissement des dirigeants joue un rôle critique. Beaucoup d’entre eux, ayant dépassé la soixantaine, n’ont pas encore formalisé leur plan de succession. L’enjeu est pourtant colossal : 700 000 entreprises devraient changer de main dans la prochaine décennie, dont la majorité demeurent familiales (source : Bpifrance Le Lab).

Derrière cette menace de rupture brutale se cache l’avenir de bassins d’emploi entiers. La perte des compétences et l’arrêt de l’activité compromettent lourdement la solidité du tissu socio-économique local. Selon Alain Moy, président du Cercle des enfants dirigeants d’entreprises familiales (Cedef), la transmission a une portée sociétale majeure, car elle influe sur le maintien des emplois de proximité et la vitalité des régions.

Démarrer le processus de transmission après 60 ans peut accentuer les conflits familiaux et compliquer la formation d’un successeur. Les entreprises qui prennent la question tôt (idéalement entre 45 et 50 ans) ont davantage le temps de repérer et préparer les futures recrues, ce qui limite les crispations et favorise une meilleure stabilité.

L’importance d’anticiper et de planifier

Le principal mot d’ordre pour les cabinets spécialisés et les organisations professionnelles reste la préparation. Formaliser une stratégie de cession ou de succession demande un travail en profondeur, souvent étalé sur plusieurs années. Certains estiment qu’il faut en moyenne de 5 à 10 ans pour réussir la transition intergénérationnelle, y compris la formation progressive du futur dirigeant.

Cette anticipation passe par des dispositions juridiques précises. Parmi elles, on trouve les pactes d’actionnaires, les pactes successoraux ou encore le démembrement de titres. Le Pacte Dutreil, créé en 2000, demeure le dispositif phare : il permet une exonération de 75 % des droits de mutation, sous réserve d’engagements de conservation et d’autres conditions légales. Malgré son intérêt stratégique, ce dispositif est souvent décrié pour son coût global pour l’État. Une publication du 21 juillet 2025 sur le réseau X évoque d’ailleurs la volonté de Bercy d’en mesurer précisément l’impact, estimé à plusieurs milliards d’euros annuels.

Serfim Groupe : transmission exemplaire à Lyon

Pour illustrer l’importance d’une planification méthodique, on peut citer Serfim Groupe, basé à Lyon, dont la succession a été confiée à la fille du fondateur, Alexandra Mathiolon. Après un passage formateur chez McKinsey à Londres, elle a intégré la société en 2018, progressivement montée en compétences, puis a endossé le rôle de directrice générale en 2020. Une transition préparée qui a fluidifié la transmission.

Un atout financier et humain

Les entreprises familiales affichent souvent une santé financière plus solide et un endettement plus faible, favorisant leur capacité à encaisser des chocs économiques et à se réinventer tout en conservant leur ADN historique.

Facteurs culturels et dialogue intergénérationnel

La réussite d’une passation ne dépend pas uniquement de mécanismes fiscaux. Elle repose aussi sur la culture familiale, la volonté de communiquer ouvertement sur la succession et d’arbitrer en amont les intérêts de chacun. En Italie, où le taux de transmission atteint 70 %, l’organisation de conseils de famille et la rédaction d’une charte familiale sont monnaie courante. Ces outils clarifient les règles de gouvernance et renforcent la paix familiale.

En France, cette pratique est moins répandue : environ 76 % des PME et ETI familiales ne disposent ni de conseil de famille ni de charte. Les raisons sont multiples : tabou de la conversation sur l’argent, crainte de tensions, ou encore méconnaissance des dispositifs. Pourtant, les programmes d’accompagnement, tels que l’Accélérateur Entreprises Familiales de Bpifrance (lançant un coaching sur deux ans), existent pour encourager et cadrer ces transformations.

Lacoste : la fin d’une histoire familiale

Si le rachat de Lacoste par un investisseur extérieur en 2012 marque un succès financier, il scelle aussi la fin d’un contrôle familial qui durait depuis 84 ans. L’échec d’une entente pérenne entre héritiers illustre l’importance du règlement des questions successorales en amont. Faute d’une gouvernance claire établissant les rôles et les règles, la cession à un acquéreur étranger a pris le pas sur la transmission familiale (source : Les Echos PME).

Comparatifs internationaux et inspirations possibles

Au-delà des exemples italiens et allemands, les pays scandinaves affichent un taux de transmission supérieur à 80 %. En Suède, par exemple, la gouvernance familiale est intégrée dans la culture, et certains groupes, comme IKEA, reposent partiellement sur des fondations familiales pour éviter la fragmentation du capital. Cette approche préserve la cohérence stratégique et la stabilité du groupe sur plusieurs générations.

En Allemagne, l’exonération fiscale peut aller de 85 % à 100 % des droits de succession, dans la mesure où l’entreprise maintient l’emploi et prouve sa viabilité économique. Cela favorise fortement la passation aux enfants ou proches. Par comparaison, la pression fiscale française conduit parfois à l’éclatement du capital pour financer les droits, fragilisant ainsi le maintien d’un contrôle familial unifié.

Métriques Valeur Évolution
Taux de transmission intra-familiale en France 15-20 % Stable
Taux en Allemagne 51 % À la hausse
Taux en Italie 70 % Constant

La fiscalité n’explique pas tout, mais elle demeure un levier puissant. Les pays proposant des abattements ou une exonération quasi totale des droits de succession sur les entreprises familiales tendent à avoir des taux de transmission plus élevés. Pour la France, la révision régulière du Pacte Dutreil montre l’incertitude politique et la difficulté à stabiliser un cadre encore décrié par certains partis politiques.

Les avantages de la gouvernance familiale

Un autre facteur déterminant dans la réussite de ces entreprises sur le long terme est la force de la gouvernance familiale. Lorsqu’une charte ou un conseil de famille encadrent les décisions, les désaccords se règlent généralement plus aisément. De surcroît, l’identité portée par la famille offre une cohésion de groupe et un sentiment d’attachement, tant pour les salariés que pour les clients.

L’une des principales caractéristiques de ces gouvernances réside dans leur orientation « générationnelle ». Plutôt que de privilégier des bénéfices à court terme, elles s’inscrivent dans une logique patrimoniale avec une vision sur plusieurs décennies. Cette perspective de long terme encourage l’investissement à grande échelle dans l’innovation, la R&D et la formation, préparant ainsi la relève.

Exemple avec le distillateur de cognac Boinaud

Fort de plusieurs décennies d’existence, le groupe Boinaud, producteur de cognac, met en avant un modèle familial pérenne. Avec un capital transmis de génération en génération, l’enseigne a su préserver un savoir-faire artisanal tout en se modernisant pour aborder les enjeux mondiaux (source : Les Echos Thema). Ce double équilibre, entre respect de la tradition et ouverture sur l’international, représente une force indéniable pour la stabilité économique de la marque.

Les blocages fiscaux et juridiques

Le principal dispositif français, connu sous l’intitulé de Pacte Dutreil, incite les générations futures à maintenir l’activité et l’emploi. Néanmoins, les dirigeants interrogés évoquent régulièrement des freins : complexité, lourdeur administrative, manque de conseil spécialisé. Certains redoutent aussi qu’à force d’être remanié, le Pacte perde en lisibilité et finisse par dissuader les familles qui souhaitent réellement s’inscrire dans la durée.

Une autre forme d’outil réside dans les mécanismes de démembrement de titres, qui consistent à séparer la nue-propriété de l’usufruit. L’objectif : léguer le patrimoine à la génération suivante tout en conservant certaines prérogatives, notamment en matière de vote ou de perception d’une partie des revenus. Cette démarche alourdit parfois la gestion quotidienne, puisqu’elle impose une organisation juridique complexe.

Inspiré en partie des modèles scandinaves, le recours aux fondations familiales pour régir le patrimoine d’une entreprise permet de sécuriser sa mission et d’éviter l’éparpillement des héritiers. Ce statut reste à ce jour marginal en France, car moins connu et parfois moins adapté à des structures de taille moyenne.

Comment renforcer la transmission familiale en France

Face à ce constat, plusieurs pistes d’action émergent pour accroître la dynamique de transmission et limiter la cession à des groupes étrangers ou à des fonds de capital-investissement :

  • Communication accrue sur les dispositifs existants. Faire connaître le Pacte Dutreil et ses évolutions aidera les dirigeants à mieux préparer leur succession et à limiter le coût fiscal.
  • Encourager le dialogue intergénérationnel. Instituer des réunions de famille, un conseil consultatif ou même une charte pourrait permettre aux différentes branches de la famille de coopérer plus harmonieusement.
  • Renforcer les formations dédiées. Les universités et écoles de commerce sont de plus en plus attentives à la question des entreprises familiales, mais les modules de transmission restent insuffisants. Il faudra développer des cursus adaptés.
  • Simplifier les mécanismes juridiques. Maintenir un discours clair sur les mesures fiscales et les conditions de conservation du capital rassurera les acteurs et limitera les velléités de cession.

Par ailleurs, les dirigeants doivent prendre conscience qu’aborder ces problématiques très en amont est la clé d’une transition réussie. Organiser une véritable passation, transmettre la culture d’entreprise et valider la capacité des repreneurs assurent cohérence et continuité.

Surmonter les barrières psychologiques

En France, la notion d’héritage fait parfois débat. Dans les années 1980, l’opinion publique marquait un certain rejet de l’idée de partage massif de patrimoine familial. Ce climat a entraîné un ralentissement des réformes favorisant la transmission. Or, dans le cas d’une entreprise, la logique est bien différente de la simple donation cognitive ou financière. Le repreneur ne reçoit pas seulement des capitaux, il reprend une activité, des salariés, une clientèle et une histoire à perpétuer.

Le groupe hôtelier Lormand : anticipation et agilité

Certains entrepreneurs, comme la famille Lormand, propriétaire d’un groupe hôtelier dans le Sud-Ouest, ont amorcé très tôt leurs réflexions sur la succession. Les héritiers ont ainsi pu renforcer leurs compétences, comprendre les attentes du marché et bâtir un plan de développement pérenne. Dotée d’une charte familiale, la structure bénéficie d’une solidité remarquable face aux fluctuations de fréquentation touristique.

En revanche, pour d’autres, la transition tarde à se mettre en place. Le dirigeant, parfois « indéracinable », craint de perdre sa raison d’être. D’où l’intérêt de sensibiliser et d’outiller les futurs cédants, afin qu’ils envisagent l’étape de la transmission comme une opportunité de renouveau plutôt que comme une fin douloureuse. Cette approche positive peut se révéler décisive pour la sauvegarde et le renouvellement de l’entreprise familiale.

Les avantages concurrentiels à long terme

Malgré la complexité du processus, les entreprises familiales françaises possèdent des atouts qu’il serait préjudiciable de sous-estimer. Elles génèrent un fort sentiment d’appartenance, attirent de plus en plus les jeunes talents sensibles à la responsabilité sociétale et à l’ancrage local, et se montrent globalement plus résilientes en période de crise.

D’un point de vue purement économique, elles dégagent souvent des performances honorables : leur croissance annuelle avoisine 5,2 %, dépassant celle des entreprises non familiales. L’attachement à la dimension humaine contribue à ce succès, en favorisant la loyauté et la motivation des salariés. On observe ainsi une meilleure rétention des compétences, un facteur déterminant pour la compétitivité et l’innovation.

Pourquoi la longévité est un signal fort

La durée de vie moyenne des entreprises familiales est estimée à 60 ans, loin devant les structures non familiales. Cette longévité fait souvent écho à une culture interne tournée vers la stabilité, l’investissement patient et la responsabilité sociétale. Elle témoigne également d’une gestion raisonnée, davantage orientée sur la création de valeur durable que sur la recherche de profit immédiat.

Regard vers un avenir à consolider

C’est bien plus qu’un simple défi entrepreneurial qui attend la France. Perdre le contrôle de ces fleurons familiaux au profit d’acteurs internationaux ou de capitaux purement financiers pourrait affaiblir substantiellement la souveraineté économique du pays. Pourtant, les freins demeurent : timidité dans la préparation, fiscalité considérée comme dissuasive, et faible culture du dialogue familial.

Les solutions impliquent de renforcer la sensibilisation, d’accroître la lisibilité et la stabilité des dispositifs fiscaux, et de développer une solide culture de l’anticipation. Certaines voix militent pour que le Pacte Dutreil soit amélioré ou mieux promu, d’autres suggèrent d’élargir les conventions intrafamiliales pour faciliter des successions complexes. Quoi qu’il en soit, l’heure est à l’action, tant la perspective d’un transfert massif de sociétés s’annonce cruciale pour l’avenir des territoires et l’équilibre national.

Dans une économie mondialisée, préserver l’identité et la pérennité des entreprises familiales reste un enjeu stratégique majeur, garantissant à la fois vitalité locale, cohérence sociale et compétitivité globale.