Sanctions inédites et marchés sous tension. En ciblant des géants comme Sanofi, LCL et Basic-Fit pour leurs retards de paiement, la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes ravive un débat explosif au cœur des relations interentreprises. Au-delà des amendes, un signal clair : la trésorerie des PME n’est plus une variable d’ajustement.

Un coup de semonce qui vise trois poids lourds et une pratique durablement installée

Selon les annonces rendues publiques le 25 août, la DGCCRF a infligé des amendes à Sanofi pour 1,65 million d’euros, à LCL pour 1,5 million d’euros et à Basic-Fit pour 410 000 euros, au titre de retards répétés de règlement vis-à-vis de leurs fournisseurs. La décision s’inscrit dans une séquence de contrôles intensifiés et de sanctions élevées visant les délais de paiement, sur un périmètre interprofessionnel et national.

Cette nouvelle salve fait écho à des décisions récentes frappant des acteurs de la distribution et des télécoms, confirmant une stratégie assumée de répression ciblée contre les dépassements des délais légaux. Pour l’exécutif, il s’agit d’endiguer un phénomène jugé dommageable pour l’investissement et la solvabilité du tissu entrepreneurial.

Pourquoi ces amendes font date

La publication des décisions, associée à des montants significatifs, agit comme un double levier : d’abord disciplinaire au niveau des directions financières, ensuite réputationnel auprès des investisseurs, fournisseurs et partenaires. Le message est simple : le coût de non-conformité dépasse désormais l’avantage de trésorerie tiré des retards.

Sanofi : spécificités d’un grand donneur d’ordre pharmaceutique

Chaîne d’approvisionnement fragmentée, contrats multipays, reversements et remises différées : les flux de facturation du secteur pharma sont parmi les plus complexes. Les procédures de vérification qualité et de conformité réglementaire prolongent parfois le cycle procure-to-pay. C’est précisément dans ces environnements que l’assise de contrôle interne et l’horodatage des litiges deviennent décisifs pour éviter tout dépassement du délai légal.

Lcl : process bancaires et délais opérationnels

La banque et l’assurance traitent de nombreux achats de services à fort contenu contractuel. Les validations multi-niveaux, le rapprochement avec le service fait, la conformité RGPD et les contrôles de lutte contre la fraude rallongent la chaîne P2P. Pour rester dans les clous, les établissements renforcent l’automatisation de la facture électronique, la gestion des workflows et le pilotage en jours restants avant échéance.

Basic-fit : retail et fitness, l’impératif de cadence

Dans le retail sportif, la multiplicité des sites, l’externalisation des travaux et la saisonnalité des flux créent des pics de facturation. À la clef : un risque élevé de backlogs de validation qui décalent l’ordonnancement des paiements. L’industrialisation des contrôles de 1er niveau et un module de dispute management sont clés pour éviter l’effet boule de neige.

Ce que prévoit le droit français sur les délais et les pénalités

Le cadre de référence est balisé par le Code de commerce. Le délai maximal entre professionnels est en principe de 60 jours à compter de la date d’émission de la facture, ou 45 jours fin de mois en cas d’accord contractuel, sous conditions strictes de clarté et de conformité. La facture doit être émise à la livraison des biens ou à l’achèvement de la prestation, sauf régime dérogatoire spécifique.

En cas de dépassement, l’acheteur est redevable d’intérêts de retard au moins égaux à trois fois le taux d’intérêt légal, ainsi que de l’indemnité forfaitaire de 40 euros pour frais de recouvrement, due par facture payée en retard. Les manquements structurels aux délais et aux mentions obligatoires peuvent être sanctionnés par une amende administrative pouvant atteindre 2 millions d’euros pour une personne morale, assortie de la publication de la décision.

Les intérêts se calculent par facture et par jour de retard. Taux minimal appliqué : 3 fois le taux d’intérêt légal en vigueur au semestre de l’échéance. Exemple : pour une facture de 100 000 euros avec 20 jours de retard et un taux annuel de 12 % au titre de la pénalité, les intérêts dus s’élèvent à 100 000 x 12 % x (20/365) = 657,53 euros. L’indemnité de 40 euros est ajoutée en sus.

La DGCCRF contrôle les entreprises sur pièces et sur place, en comparant les journaux de facturation, les politiques de paiement, l’existence de litiges et la réalité des procédures. Les manquements répétés ou l’extension à grande échelle du dépassement des délais déclenchent des sanctions plus élevées, aggravées par la récidive et par la durée des pratiques.

Repères juridiques essentiels à connaître

  1. Délai maximal entre professionnels : 60 jours date de facture ou 45 jours fin de mois.
  2. Mentions obligatoires sur facture : date d’émission, échéance, pénalités, indemnité forfaitaire de recouvrement.
  3. Sanctions administratives : jusqu’à 2 M€ pour personne morale, publication possible.
  4. Intérêts de retard : au moins 3x le taux d’intérêt légal, dus sans relance préalable.
  5. Litiges : un différend réel et documenté suspend le délai, mais doit être tracé et proportionné.
Métriques Valeur Évolution
Délai maximal légal B2B 60 jours date de facture ou 45 jours fin de mois Stable
Intérêt de retard minimal 3x taux d’intérêt légal Stable
Indemnité forfaitaire de recouvrement 40 € par facture en retard Stable
Plafond d’amende administrative 2 M€ pour personne morale Stable, pistes de relèvement débattues
Publication des décisions Oui, nommément Renforcée dans la pratique

Le coût macroéconomique des retards et la pression sur la trésorerie des pme

Les retards de paiement représentent une ponction de liquidités au détriment des PME, qui se financent plus cher que les grands groupes. L’allongement subi des délais transfère de facto un besoin en fonds de roulement vers les fournisseurs fragiles. Résultat : tension de trésorerie, conditions bancaires dégradées, et arbitrages défavorables sur l’investissement.

Les secteurs à forte intensité de sous-traitance — construction, maintenance, IT, communication — sont particulièrement exposés. Les donneurs d’ordre y concentrent un pouvoir de négociation élevé, tandis que les petites structures acceptent des conditions dilatoires pour sécuriser leur carnet. Le basculement d’un paiement à 60 jours vers une pratique effective à 75 ou 90 jours suffit à éroder la marge nette des plus petites entreprises.

À l’échelle agrégée, les décalages de règlement immobilisent plusieurs milliards d’euros qui n’alimentent pas la croissance organique des PME, ni leur résilience face aux chocs. Cette situation est d’autant plus pénalisante lorsque les coûts financiers remontent et que les chaînes d’approvisionnement restent volatiles, car chaque jour de retard accroît le besoin en trésorerie pour financer le cycle d’exploitation.

Deux indicateurs résument l’enjeu : le DSO (Days Sales Outstanding, délais clients) et le DPO (Days Payables Outstanding, délais fournisseurs). Dans les secteurs B2B, une hausse du DPO au-delà du légal pèse sur les sous-traitants, tandis qu’un DSO trop long fragilise la trésorerie.

Le pilotage conjoncturel consiste à garder un DPO conforme au cadre tout en améliorant le DSO via la relance et l’escompte. Les travaux de suivi des délais de paiement interentreprises de la Banque de France constituent une référence utile pour benchmarker les pratiques (Banque de France).

Pour l’écosystème financier, la généralisation des retards de paiement est un signal de risque sur la chaîne fournisseurs. Les banques en tiennent compte dans la tarification des lignes court terme et dans l’analyse de la qualité de portefeuille. Les investisseurs, eux, pénalisent les émetteurs récurrents d’incidents sur les délais, y voyant un déficit de gouvernance et un risque opérationnel accru.

Vers un durcissement du régime répressif et une transparence accrue

Si le plafond actuel de 2 M€ donne une base solide, il est fréquemment jugé peu dissuasif pour les très grands groupes. Des pistes régulièrement discutées au niveau de l’exécutif et des médiations sectorielles consistent à relier la sanction à un pourcentage du chiffre d’affaires, à renforcer la publication nominative des récidives et à intensifier les contrôles ciblés sur les acheteurs systémiques.

Au niveau européen, le projet de refonte du cadre sur les retards de paiement, à l’étude depuis 2023, vise à resserrer le délai maximal à 30 jours dans la plupart des cas, avec des garde-fous contre les clauses abusives. Une telle évolution, si elle était adoptée, contraindrait les entreprises à ajuster finement leurs processus de facture électronique et leurs workflows de validation pour préserver la conformité tout en maîtrisant le BFR.

Ce que veulent voir les autorités de contrôle

  • Traçabilité des dates clés : réception, service fait, émission, litige, échéance.
  • Cartographie des risques par entité, famille d’achat et fournisseur critique.
  • Gouvernance formalisée : délégations, seuils d’engagement, circuits de validation.
  • Outils activés : e-invoicing, EDI, relances automatiques, table de bord DPO légal.
  • Plan de remédiation en cas d’écart : backlog, renforts, SLA de traitement des litiges.

Les autorités pousseraient également à la transparence sur les délais pratiqués. La publication volontaire d’indicateurs, l’engagement de chartes fournisseurs et la participation à des labels de bonnes pratiques constituent des filets de sécurité réputationnels face à la montée des attentes ESG liées à la Sociale de la chaîne de valeur.

Comment les directions financières peuvent sécuriser le cycle procure-to-pay

La question n’est pas tant de payer plus vite que la loi, mais de payer dans les délais prescrits, de manière systématique et traçable. Cela suppose de l’industrialisation, des contrôles en amont et une coordination étroite entre achats, finance, métiers et fournisseurs.

Priorités concrètes pour un DPO conforme et soutenable :

  • Horodatage juridiquement robuste de la réception des factures, avec capture EDI ou portail e-facture.
  • Contrôles trois axes systématiques : commande, livraison, prix, avec tolérances paramétrées.
  • Module litige formalisé : motif qualifié, date d’ouverture, SLA de résolution, reprise d’échéance.
  • Découplage des remises et ristournes pour éviter le blocage des paiements de base.
  • Tableaux de bord DPO légal par entité, avec alertes à J-10, J-5 et J-1 de l’échéance.
  • Calendrier de trésorerie synchronisé aux échéances contractuelles, sans décalage d’ordre d’émission.
  • Clauses contractuelles claires : 45 jours fin de mois ou 60 jours date facture, pénalités et 40 euros rappelés.

Points de contrôle en revue trimestrielle :

  • Taux de factures payées au-delà de l’échéance légale, par entité et par famille d’achats.
  • Part des litiges supérieurs à 30 jours, avec motif et responsabilité.
  • Écart entre date de service fait et émission de la facture par le fournisseur.
  • Paramétrage des tolérances de prix et quantité pour limiter les rejets injustifiés.
  • Capacité de traitement quotidien des factures vs. flux réel, par période.
  • Existence d’un plan de rattrapage en cas de backlog, avec ressources dédiées.

La formation des équipes est déterminante. Un rôle d’acheteur-responsable inclut la maîtrise des délais, l’anticipation des litiges et le suivi des fournisseurs sensibles. Côté finance, l’alignement entre l’outil de gestion des factures, le module de trésorerie et l’ERP garantit la cohérence des échéances.

Risques juridiques, réputationnels et opérationnels : le triptyque à piloter

Le premier risque est juridique : les contrôles DGCCRF s’intensifient, avec un ciblage qui croise la taille de l’entreprise, le secteur et l’historique de conformité. La récidive et la diffusion large de pratiques non conformes exposent à des montants élevés et à une durée de publication qui donne une visibilité négative durable.

Le deuxième risque est réputationnel : les marchés, les ratings ESG et les partenaires financiers scrutent la responsabilité vis-à-vis des fournisseurs. Des retards médiatisés peuvent renchérir le coût du capital, affecter la notation de liquidité et fragiliser l’attractivité de l’entreprise auprès des sous-traitants stratégiques.

Le troisième risque est opérationnel : des fournisseurs mécontents révisent leurs conditions, imposent des paiements comptant, plafonnent les volumes ou réallouent des capacités vers des clients plus fiables. À l’aval, des retards sur des composants ou des prestations critiques peuvent fragiliser les jalons industriels et générer des coûts additionnels.

  • Juridique : amendes administratives, publication, injonctions correctrices.
  • Réputationnel : perte de confiance, dégradation ESG, recours médiatiques.
  • Opérationnel : rupture de chaîne, renchérissement des achats, priorisation défavorable chez les fournisseurs.

Le pilotage intégré de ces trois dimensions suppose une gouvernance transverse, arbitrée au niveau COMEX, articulant objectifs de trésorerie, conformité et continuité d’activité. La question de la marge ne peut plus être détachée du respect des délais, car l’économie de quelques jours de DPO peut coûter plusieurs points de fiabilité opérationnelle.

Focus secteurs : pourquoi certains modèles d’affaires sont plus exposés

Le risque n’est pas homogène. Il varie selon la structure du panel fournisseurs, la proportion de prestations intellectuelles, la part d’achats logistiques et la régularité des flux. Trois archétypes se dégagent :

  • Industries régulées (pharma, énergie) : rigidité procédurale forte et exigences de conformité. Atout en traçabilité, risque d’over-control qui ralentit le cycle.
  • Services financiers : achats de services intenses en contrats et en données, exposition au risque de litiges complexes et de processus multi-niveaux.
  • Retail multi-sites : volume de factures élevé, travaux et maintenance récurrents, saisonnalité marquée, risque de backlog et d’effet ciseau sur la trésorerie.

Dans les trois cas, l’automatisation du contrôle des factures, la standardisation des contrats-cadres et la responsabilisation des métiers constituent des leviers concrets pour stabiliser les délais.

Feuille de route pour une conformité durable et mesurable

Une entreprise peut s’auto-discipliner sans sacrifier son besoin en fonds de roulement. Quelques leviers rapides à déployer :

  • Politique de paiement publiée et opposable
  • Portail fournisseurs unique, avec suivi en temps réel des statuts
  • Facture électronique nativement structurée, réduisant le délai de réception
  • Scorecard fournisseurs intégrant la qualité de la donnée facture et les litiges
  • Contrats type avec délais conformes et clauses anti-dilatoires
  • Processus d’escalade pour les factures qui approchent la date butoir

Sur le temps long, la culture de conformité compte autant que l’outil. Tenir le délai légal devient un KPI non négociable, au même titre que la sécurité, la qualité ou la conformité anticorruption. Les directions financières fixent l’orientation, mais ce sont les métiers et les achats qui consomment le délai. Leur implication tôt dans le cycle — de la commande à la réception — est l’élément différenciant.

Bonnes pratiques de pilotage quotidien

  • Prioriser les factures à J-5 avant échéance plutôt que par montant.
  • Mettre en place des SLA internes de validation à 5 jours pour éviter l’effet entonnoir.
  • Utiliser des rappels automatisés pour les approbateurs et pour les fournisseurs en cas de litige.
  • Organiser un comité délais mensuel entre achats, finance et métiers pour traiter les goulots.
  • Publier un score de conformité par direction, avec prime collective indexée.

Après la salve de sanctions, quelles lignes de force pour les grandes entreprises

La décision de sanctionner Sanofi, LCL et Basic-Fit pour des retards de paiement récurrents marque un moment de bascule. D’abord parce qu’elle consacre un changement de ton assumé par la DGCCRF. Ensuite parce qu’elle indique aux directions financières que le coût de la non-conformité sera croissant, en valeur et en durée médiatique.

Ensuite, la pression concurrentielle et les attentes ESG obligent à repenser la relation fournisseur. Les grands donneurs d’ordre qui alignent leurs délais avec le cadre légal construisent un avantage compétitif de long terme : des fournisseurs plus stables, des coûts plus lisibles et une préférence de service quand la chaîne se tend. Cette équation, déjà visible dans les industries critiques, est en train de gagner le commerce, les services et la finance.

Enfin, le débat sur le relèvement du plafond des amendes et sur la transparence des pratiques ne fait que commencer. Qu’il s’agisse d’un pourcentage du chiffre d’affaires, d’une publication étendue ou d’une harmonisation européenne plus stricte, le cap est connu : réinstaller une discipline de paiement compatible avec la santé financière des PME.

En bousculant des acteurs de premier plan, les autorités rappellent qu’un délai de paiement n’est pas une option : c’est un engagement juridique, économique et social qui conditionne la solidité de tout l’écosystème.