57 % des salariés français disent avoir vu leur performance entamée par un problème de santé sur les douze derniers mois. Ce chiffre, issu du baromètre international EGYM Wellpass 2026 mené avec YouGov, remet un sujet longtemps cantonné à la QVCT au centre des arbitrages économiques. Dimanche 15 février 2026, la tribune de Sébastien Bequart, CEO d’EGYM Wellpass France, pose une question très opérationnelle : combien de temps peut-on piloter la performance sur l’endurance humaine ?

Quand la productivité se paie en fatigue : les signaux qui remontent des équipes

Le baromètre EGYM Wellpass 2026 indique que 57 % des salariés en France ont déjà subi une baisse de performance liée à des difficultés de santé : fatigue mentale, stress prolongé, troubles du sommeil. Pour l’entreprise, l’enjeu dépasse le registre du ressenti. Il touche directement l’exécution, la qualité, la sécurité, le turnover et, à terme, les coûts assurantiels et sociaux.

En parallèle, des données publiques confortent une dégradation objectivable. La DARES fait état d’une hausse de 25 % des maladies psychiques reconnues d’origine professionnelle en 2023, ainsi que de 12 000 accidents du travail liés aux risques psychosociaux dans le régime général. La lecture économique est directe : lorsque la charge psychique devient structurelle, le « buffer » n’est plus l’organisation, mais l’individu.

Le travail se transforme, moins par des pics de surcharge que par une pression continue : enchaînements de réunions, hyperconnexion, porosité des temps de vie. Ce « bruit de fond » crée une fatigue difficile à détecter avec les indicateurs habituels (heures, livrables, taux d’occupation), mais très visible dans les signaux faibles : irritabilité, perte d’attention, erreurs, repli, et conflits interpersonnels.

Ce que change une « maladie psychique reconnue »

Quand une pathologie psychique est reconnue d’origine professionnelle, elle bascule d’un sujet RH ou managérial vers un sujet juridique (reconnaissance, traçabilité, prévention), assurantiel (sinistralité) et organisationnel (obligations de prévention et d’évaluation des risques). La hausse observée par la DARES en 2023 signale une tension durable, pas un accident conjoncturel.

Sédentarité : l’autre facture, plus silencieuse, du travail moderne

La dimension physique est souvent reléguée à la marge, alors qu’elle agit comme un multiplicateur des risques. D’après EGYM Wellpass, 71 % des salariés français considèrent leurs conditions de travail trop sédentaires. Beaucoup font du sport hors temps de travail, mais restent assis plusieurs heures d’affilée, ce qui n’est pas équivalent à une journée réellement « mobile ».

Santé publique France documente cette immobilité : en 2024, 28 % des adultes de 18 à 79 ans passent plus de 7 heures par jour assis, et la proportion dépasse 40 % chez les cadres, les plus diplômés et les télétravailleurs réguliers. Cette distribution par catégories rappelle une réalité économique : les emplois à plus forte intensité cognitive sont aussi ceux où l’immobilité est la plus élevée.

Le baromètre Sport-Santé Ipsos-FFEPGV de janvier 2026 souligne toutefois un effort individuel : la pratique sportive moyenne grimpe à 4h12 par semaine contre 2h12 en 2015. La hausse est notable, mais elle ne suffit pas à neutraliser les effets d’une sédentarité quotidienne prolongée.

L’INRS, de son côté, relie l’immobilité à des effets concrets sur l’entreprise : troubles musculo-squelettiques, fatigue accrue, baisse de concentration, stress amplifié. La question n’est donc pas « les salariés manquent-ils de volonté ? », mais bien le travail est-il conçu pour préserver la capacité à durer ?

La sédentarité renvoie au temps passé assis ou allongé (hors sommeil). L’inactivité physique décrit un niveau d’activité insuffisant.

Un salarié peut respecter une routine sportive et rester fortement sédentaire s’il passe ensuite la journée assis. Cette nuance est centrale dans la conception des politiques internes : l’objectif ne se limite pas à « faire faire du sport », mais aussi à réduire les séquences d’immobilité liées à l’organisation du travail.

Santé managériale : le levier culturel qui pèse sur la fidélité et le risque social

Le baromètre EGYM Wellpass 2026 met en évidence un mécanisme particulièrement sensible pour les directions générales : 64 % des salariés estiment que l’engagement santé de leur entreprise influence directement leur fidélité. La santé devient ainsi un élément d’attractivité et de rétention, au même titre que la rémunération, l’intérêt du poste ou la flexibilité.

Or, un décalage persiste : plus d’un salarié sur deux ne bénéficie pas de dispositifs santé identifiés, ou ignore leur existence. Cette zone grise est coûteuse, parce qu’elle cumule l’investissement (quand un dispositif existe) et l’inefficacité (quand il n’est pas compris, incarné, ou accessible).

Dans ce cadre, la « santé managériale » agit comme un facteur invisible : la qualité du leadership protège les équipes, ou au contraire diffuse pression et épuisement. En pratique, cela se joue dans des éléments concrets :

  • Cadencement des objectifs et arbitrages (charge soutenable, priorisation explicite).
  • Règles de disponibilité (droit à la déconnexion appliqué, réunions rationalisées).
  • Qualité du feedback (reconnaissance, clarification, prévention des injonctions paradoxales).
  • Capacité à détecter les signaux faibles et à orienter vers les bons relais internes.

Le lien social est un amortisseur reconnu : 91 % des salariés déclarent que la qualité des relations entre collègues contribue à leur bien-être. Mais près de deux Français sur dix se disent isolés. La fragmentation organisationnelle (silos, urgence, télétravail mal structuré) fragilise le collectif, ce qui prive l’entreprise d’un mécanisme de régulation informel pourtant essentiel.

Des enquêtes récentes vont dans le même sens. Le baromètre Qualisocial x Ipsos-BVA de janvier 2026 indique 22 % des actifs en mauvaise santé mentale, en baisse de 3 points par rapport à 2025 (soit 810 000 personnes de moins), mais la solitude toucherait un tiers des salariés, particulièrement les managers (45 %) et les moins de 29 ans (40 %).

La Grande Cause Nationale « Parlons santé mentale ! », prolongée en 2026, insiste justement sur l’organisation du travail comme levier central.

Ce que les directions regardent déjà, sans toujours le nommer

Dans les comités exécutifs, le sujet « santé » réapparaît souvent via des indicateurs indirects : absentéisme, rotation, tension sur les recrutements, incidents qualité, accidents, conflits, ou baisse de satisfaction client. L’intérêt du baromètre EGYM Wellpass 2026 est de relier ces symptômes à une cause organisationnelle plus structurante : la soutenabilité des rythmes.

Inégalités : âge, genre, taille d’entreprise, les effets ne se répartissent pas au hasard

La santé au travail ne se dégrade pas de manière uniforme. EGYM Wellpass observe que les femmes déclarent plus fréquemment fatigue mentale et stress liés à la charge.

Le baromètre Moka.Care x GHU Paris x Ifop (février 2025) confirme un écart : 38 % des salariées en mal-être mental (WHO-5) contre 22 % des hommes, alors même que 81 % des répondants se déclarent en « bon » état. Cette coexistence d’une perception positive et d’un score de bien-être dégradé illustre un risque : la normalisation de la fatigue.

Les différences d’âge structurent aussi les attentes. Les 45-54 ans identifient davantage le leadership comme déterminant de leur santé que les plus jeunes, tandis que Santé publique France indique qu’un quart des 45-54 ans cumule déjà deux pathologies chroniques. Pour l’entreprise, cela renvoie à la gestion des secondes parties de carrière : adaptation des charges, prévention, et reconnaissance de l’expérience, faute de quoi la perte se matérialise en désengagement ou en sorties précoces.

La taille de l’entreprise crée enfin des écarts de moyens et de visibilité. Les grandes organisations cumulent parfois sédentarité, charge cognitive et déficit de récupération.

Les PME-TPE peuvent, elles, être pénalisées par un manque de dispositifs identifiés et par une moindre formalisation. Le baromètre Défenseure des droits x OIT (2025) alerte également sur des discriminations plus fortes pour certains publics : risque doublé pour les femmes, et exposition accrue des 18-24 ans par rapport aux 45-54 ans. Ces déterminants se superposent aux sujets de santé, en ajoutant de la charge émotionnelle et de l’insécurité professionnelle.

Le WHO-5 est un indice court de bien-être utilisé pour repérer un mal-être significatif. Dans les baromètres cités (Moka.Care x GHU Paris x Ifop, février 2025), il permet d’aller au-delà d’une question générale du type « vous sentez-vous en bonne santé ?

», qui peut sous-estimer la fatigue psychique quand elle devient la norme. L’intérêt, côté entreprise, est de disposer d’un signal de risque plus sensible, à relier ensuite aux facteurs organisationnels.

Du « Health Gap » à la performance durable : ce que change une approche régénérative

La tribune met un terme sur un phénomène de gouvernance : un Health Gap, c’est-à-dire l’écart entre la lucidité des salariés et la réponse organisationnelle. Selon EGYM Wellpass 2026, 87 % des Français craignent l’impact des conditions de travail sur leur santé à long terme (EGYM Wellpass 2026). Dit autrement, l’anxiété n’est pas périphérique : elle est déjà intégrée dans la perception du travail comme facteur de risque.

Dans ce cadre, la santé cesse d’être un « programme » et devient un indicateur de pilotage. L’angle économique est clair : la performance ne peut pas reposer durablement sur une intensification continue, surtout quand les coûts humains se traduisent in fine en coûts financiers (arrêts, désorganisation, recrutements, sinistres, contentieux potentiels).

La notion d’entreprise « régénérative » évoquée par Sébastien Bequart propose une bascule : régénérer l’énergie plutôt que compenser l’usure. Concrètement, cela renvoie à un design du travail soutenable :

  • Rythmes de travail compatibles avec la récupération (et pas uniquement la production).
  • Mobilité intégrée au quotidien, au-delà de la pratique sportive hors travail.
  • Leadership protecteur qui clarifie, priorise et régule la charge.
  • Rituels collectifs qui reconstruisent du lien, notamment en organisation hybride.

D’autres baromètres alimentent la discussion. Le baromètre Teale 2025 mentionne une santé mentale moyenne de 51/100, seuil d’alerte OMS. L’enjeu, en 2026, est de relier ces constats à des actions compatibles avec la réalité opérationnelle des entreprises et la prolongation de la Grande Cause Nationale sur la santé mentale.

EGYM Wellpass : modèle et déploiement en entreprise

EGYM Wellpass revendique 4 millions de salariés bénéficiaires dans 16 000 entreprises. La société met en avant un réseau de 15 000 salles partenaires et une capacité de déploiement annoncée en 15 jours en moyenne.

La marque, issue de Gymlib et intégrée à EGYM Wellpass depuis 2022, compte 450 talents et une présence dans 6 pays. Ces éléments structurent un positionnement orienté lutte contre la sédentarité et réduction du stress par l’activité physique et des services associés.

Pour les décideurs, l’intérêt du modèle n’est pas seulement l’accès à des infrastructures. Il réside dans la capacité à rendre l’offre simplement activable, et donc à réduire le risque classique des dispositifs sous-utilisés. À l’inverse, lorsque la santé est traitée comme un avantage périphérique, l’entreprise peut payer deux fois : une fois en budget, une fois en absence d’effet.

Un test de maturité sociale et économique pour 2026

Au 15 février 2026, l’enjeu se précise : faire de la santé un actif productif, sans la réduire à un sujet de communication. Les résultats attendus de l’enquête Conditions de Travail et Risques Psychosociaux (CT-RPS) portée par l’Insee et la DARES sont cités comme un rendez-vous important de l’année. Ils seront scrutés pour objectiver, secteur par secteur, la part des facteurs organisationnels dans la dégradation ressentie.

La question posée par Sébastien Bequart reste surtout une question de pilotage : si l’entreprise veut des résultats stables, elle doit investir dans la soutenabilité du système de travail, faute de quoi l’endurance humaine devient la variable d’ajustement.

La santé des salariés ne remplace pas la stratégie, mais elle conditionne de plus en plus sa capacité à tenir dans la durée.