Supply chain en 2025 : comment renforcer la résilience et la compétitivité ?

Les derniers mois ont vu la montée d’une instabilité sans précédent dans les chaînes d’approvisionnement, entre difficultés logistiques, bouleversements géopolitiques et réformes environnementales.

Les entreprises françaises, comme beaucoup d’autres à travers le monde, s’interrogent sur la meilleure façon de maintenir leurs activités tout en faisant face à des risques de plus en plus variés.

Dans les lignes qui suivent, nous vous proposons une analyse approfondie de cette réalité, en prenant appui sur diverses études, dont le plus récent « Global Supply Chain Leader Survey 2024 » publié par McKinsey (Source : McKinsey, Global Supply Chain Leader Survey 2024).

Une problématique devenue centrale pour les entreprises

Selon ce rapport, plus de neuf responsables de la chaîne d’approvisionnement sur dix ont connu des difficultés en 2024.

Qu’il s’agisse de retards liés à des catastrophes naturelles, de tensions commerciales bridant la circulation de composants critiques ou de hausses soudaines des coûts de transport, les perturbations sont désormais la norme plutôt que l’exception.

Pour comprendre la portée de ces enjeux, il suffit de regarder l’actualité : inondations en Europe perturbant la production automobile, crise de main-d’œuvre dans le secteur du transport routier, pressions réglementaires liées à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)… La liste ne cesse de s’allonger.

Du point de vue français, la pandémie a déjà mis en évidence la dépendance vis-à-vis de certains fournisseurs hors Union européenne, poussant nombre de dirigeants à repenser leurs stratégies d’approvisionnement pour 2025 et au-delà.

Instabilité persistante : un contexte en évolution rapide

Les défis qui se posent en 2025 ne se limitent pas à la simple question des stocks ou des délais de livraison. On observe plusieurs paramètres clé :

• Tensions géopolitiques : Elles affectent la disponibilité de matières premières (dont certains métaux rares) et la fluidité du commerce international.
• Exigences environnementales : Les pouvoirs publics et les consommateurs attendent une logistique plus « verte ».
• Pénurie de talents : Les métiers de la supply chain requièrent de plus en plus de compétences numériques, alors que le marché de l’emploi français manque de profils spécialisés.
• Avancées technologiques : L’IA, la robotique et la digitalisation transforment à grande vitesse la manière de planifier et d’exécuter les opérations.

Chez plusieurs acteurs industriels, le ralentissement d’initiatives de résilience se constate notamment par un recul des projets de double approvisionnement ou de régionalisation. Une partie des managers tend à relâcher leurs efforts, peut-être fatigués par l’accumulation des crises récentes, ou parce que les tensions semblent momentanément s’atténuer. Pourtant, comme le souligne McKinsey, cette forme de « relâchement » rend les organisations plus vulnérables au prochain choc majeur.

La résilience : un atout stratégique pour la France

Dans l’Hexagone, l’importance d’une chaîne d’approvisionnement robuste a été redécouverte à la faveur de la crise sanitaire. Au plus fort de la pandémie, de nombreuses entreprises se sont retrouvées en difficulté pour s’approvisionner en composants critiques (pièces mécaniques, matières premières, produits pharmaceutiques, etc.). Les gouvernants ont même évoqué la notion de « souveraineté industrielle » pour souligner la nécessité de maîtriser la production de biens essentiels.

Outre les crises ponctuelles, la France voit se profiler des obligations réglementaires plus strictes, notamment en matière de diligence raisonnable (Corporate Sustainability Due Diligence) et de lutte contre le changement climatique. Les groupes français doivent désormais s’assurer que leurs fournisseurs répondent à des normes environnementales et sociétales exigeantes, sous peine de sanctions financières et d’atteintes à leur réputation.

Cette évolution place la résilience au cœur des priorités, puisque la mise en conformité requiert une plus grande visibilité sur chaque maillon de la chaîne.

Réconcilier résilience et rentabilité : vers un nouveau modèle ?

Les entreprises se trouvent parfois face à un dilemme : investir dans la résilience peut être perçu comme un coût supplémentaire (redondance des fournisseurs, stocks de sécurité plus importants, modernisation des systèmes informatiques), alors même que la compétitivité-prix reste déterminante sur de nombreux marchés.

Toutefois, plusieurs études indiquent que la résilience est rentable sur le long terme :

• Réduction des pertes financières liées à des ruptures de stocks prolongées
• Diminution des risques de pénalités réglementaires grâce à une meilleure traçabilité
• Amélioration de l’image de marque, ce qui peut attirer des clients soucieux de la RSE
• Possibilité d’ajuster plus vite la production en période de volatilité de la demande

Par ailleurs, les catastrophes climatiques (inondations, sécheresses, tempêtes) rendent la sécurisation des flux encore plus impérative. La France, confrontée à des épisodes météo extrêmes, n’est plus épargnée. Les dirigeants qui anticipent les aléas météo et environnementaux sont mieux placés pour maintenir leur continuité d’activité. Par conséquent, l’idée que « résilience = coût » est progressivement remplacée par « résilience = avantage concurrentiel ».

L’influence grandissante de l’IA sur la chaîne logistique

Les technologies d’intelligence artificielle (IA) ne sont plus un luxe, mais une réalité incontournable. Sur le terrain de la planification et de l’optimisation, l’usage de systèmes d’APS (Advanced Planning and Scheduling) explose. De nombreuses sociétés utilisent des algorithmes pour :

• Anticiper les fluctuations de la demande avec davantage de précision
• Optimiser les stocks et réduire les ruptures
• Identifier les risques (politiques, climatiques, réglementaires) dès leur émergence
• Modéliser différents scénarios et simuler les réponses logistiques adaptées

Pourtant, si plusieurs organisations ont déjà investi dans des outils technologiques, moins de 10 % ont totalement achevé leur déploiement.

Les principaux obstacles relevés par McKinsey incluent la mauvaise qualité des données, l’absence d’objectifs clairs et la difficulté à mesurer le retour sur investissement. Les dirigeants français, notamment dans les PME, font face à la complexité de la transformation digitale, exigeant des compétences pointues et un accompagnement au changement à grande échelle.

Cap sur la cartographie des risques et la connaissance des fournisseurs

Un autre enseignement clé du rapport McKinsey concerne la nécessité de comprendre sa chaîne au-delà du premier niveau de fournisseurs. En effet, les incidents majeurs surgissent souvent chez un sous-traitant de second, voire de troisième rang. C’est là que se cache l’origine de pénuries critiques ou de manquements aux normes socio-environnementales. Pourtant, moins de la moitié des responsables interrogés affirment disposer d’une visibilité satisfaisante sur ces strates plus profondes.

Les grandes entreprises françaises mettent progressivement en place des audits et des processus de due diligence renforcée. Les donneurs d’ordres exigent plus de transparence dans la remontée d’informations, non seulement pour se prémunir contre un risque d’image, mais aussi pour éviter des interruptions brutales de production. Les outils digitaux spécialisés (plateformes de supply chain mapping, logiciels de monitoring continu) se multiplient, permettant de croiser les données financières des fournisseurs, leurs pratiques en matière de RSE et leurs performances opérationnelles.

Pénurie de main-d’œuvre : un problème récurrent dans la logistique

Le secteur du transport routier, clé de voûte de la distribution des marchandises, subit une pénurie de chauffeurs exacerbée. Aux États-Unis, on parle de dizaines de milliers de postes vacants ; en France, le déficit n’a pas la même ampleur, mais la tendance reste préoccupante. Les transporteurs peinent à recruter et conserver leur personnel, dans un contexte où la concurrence et la pression sur les délais de livraison s’intensifient.

Plusieurs pistes émergent pour contrer cette difficulté :

• Formation professionnelle renforcée : Des écoles spécialisées, comme en Amérique du Nord, se développent pour former rapidement des chauffeurs tout en leur garantissant de bonnes conditions de travail.
• Conditions salariales plus attractives : Valoriser le métier, offrir des avantages pour diminuer la rotation de la main-d’œuvre.
• Automatisation partielle : Introduction de véhicules autonomes ou semi-autonomes, ce qui est encore à l’état de test, mais pourrait transformer radicalement le paysage à moyen terme.

De manière générale, la digitalisation touche également le métier de chauffeur (traçabilité en temps réel, optimisation des itinéraires, recours à des applications de géolocalisation). Ainsi, la logistique devient un secteur où les compétences en nouvelles technologies se révèlent essentielles, d’autant plus que les capacités d’analyse de données ou de pilotage à distance sont des atouts précieux dans les processus décisionnels.

Inventaires et buffers de sécurité : le juste équilibre

La question de la gestion des stocks divise souvent les responsables logistiques. Après la crise sanitaire, les tampons de sécurité ont significativement augmenté dans de nombreuses organisations, pour se prémunir contre d’éventuelles nouvelles ruptures. Or, selon McKinsey, moins de la moitié des entreprises prévoient de conserver des niveaux de stocks élevés, et près de la moitié souhaitent revenir à des standards antérieurs ou même plus bas.

Comment expliquer ce virage ? D’un côté, maintenir trop de stock peut coûter cher (entrepôts, risques d’obsolescence, charges de maintenance). De l’autre, l’excès de prudence freine la flexibilité financière et peut alourdir inutilement le bilan. Trouver l’équilibre implique souvent de s’appuyer sur des outils de planification évolués, capables de :

• Prédire la demande avec précision
• Déclencher automatiquement des commandes auprès de fournisseurs multiples
• Suivre les délais de transport et adapter les plans de production en temps réel

Pour les PME françaises, la difficulté réside dans l’adoption de ces technologies avancées, qui nécessitent des ressources et des compétences spécialisées. Certaines préfèrent s’appuyer sur des prestataires ou mutualiser certains services à travers des groupements d’entreprises, afin de réduire la facture et partager les risques.

Manque de soutien au plus haut niveau : un talon d’Achille

Le Global Supply Chain Leader Survey 2024 pointe un déficit manifeste de compréhension, voire d’intérêt, de la part de nombreux conseils d’administration vis-à-vis des enjeux de la supply chain. Moins d’un tiers des répondants estiment que leur conseil connaît en profondeur les risques encourus.

Pourtant, la résilience des chaînes d’approvisionnement relève d’une véritable stratégie d’entreprise et n’est plus un sujet purement opérationnel. Lorsqu’une pénurie empêche de livrer à temps, c’est la réputation du groupe qui est en jeu, ainsi que la relation avec les clients finaux. Les coûts de non-qualité et les indemnités de retard peuvent aussi représenter des sommes colossales.

En réaction, certaines grandes entreprises françaises ont créé un comité de pilotage spécifique, intégré à la gouvernance globale. Ce comité rassemble les responsables de la logistique, de la production, des finances et de la communication de crise, afin de systématiser l’analyse des risques et de valider en amont les investissements nécessaires. Par ailleurs, des rapports réguliers au conseil d’administration, accompagnés d’indicateurs chiffrés (temps moyen de reprise après un incident, niveau des stocks critiques, etc.), permettent de soutenir les arbitrages budgétaires.

Formation et talent : un maillon souvent sous-estimé

Dans le sillage de la transformation numérique, les métiers de la supply chain réclament de nouvelles qualifications. Les superviseurs de flux, les planificateurs et même les opérateurs sur le terrain doivent manier des logiciels d’analyse de données ou des systèmes d’information sophistiqués.

Le rapport de McKinsey souligne que presque toutes les sociétés interrogées rencontrent des difficultés pour recruter des talents digitaux. Devant cette raréfaction des profils, deux approches majeures émergent :

• Recruter à l’extérieur : Faire appel à des experts, souvent chers et très courtisés.
• Former en interne : Tenter de combler la pénurie via des modules de montée en compétence, des programmes d’alternance ou des dispositifs de reconversion.

Beaucoup d’entreprises commencent à privilégier la seconde voie. D’abord, parce qu’elle permet de consolider la culture d’entreprise et d’éviter un turnover trop élevé. Ensuite, parce que la concurrence sur le marché des talents est si forte que recruter des data analysts ou des ingénieurs supply chain peut coûter très cher. Des alliances avec les écoles d’ingénieurs ou de commerce, voire des formations cofinancées avec des organismes publics, sont de plus en plus pratiquées. Le développement de compétences maison apparaît alors comme un investissement durable dans la résilience globale.

Le ralentissement des investissements dans la digitalisation : signes avant-coureurs

Dans la période 2020-2023, la digitalisation de la supply chain s’est accélérée, soutenue par l’urgence des confinements et l’essor du e-commerce. Pourtant, l’étude McKinsey relève que ces efforts perdent aujourd’hui de leur intensité. Les budgets consacrés à la mise en place de nouveaux outils digitaux stagnent ou reculent dans certains secteurs. Les raisons avancées incluent :

• Le sentiment que les priorités changent, la crise sanitaire s’éloignant
• La difficulté de mesurer précisément le ROI des solutions déployées
• L’épuisement des équipes, déjà sur-sollicitées, qui freine l’implémentation de nouveaux processus
• L’augmentation des taux d’intérêt, rendant plus onéreux les emprunts dédiés aux grands projets de transformation

Pourtant, ignorer la modernisation digitale revient à se priver d’armes décisives dans un contexte volatil. L’automatisation de l’analyse des données ou la capacité à simuler différents scénarios de crise en temps quasi réel confère un avantage concurrentiel certain. L’enjeu devient alors de convaincre les décideurs d’opter pour une vision à plus long terme, au lieu de sacrifier ces investissements sur l’autel des réductions de coûts immédiates.

Se préparer aux disruptions de demain : de la théorie à la pratique

S’appuyer sur les enseignements tirés de la période 2020-2024, c’est aussi renforcer sa « culture du risque ». L’époque où la supply chain était gérée de façon linéaire et où l’on pouvait se contenter de prévoir la production quelques mois à l’avance semble révolue.

Désormais, il est recommandé de mettre en place un plan d’urgence structuré, capable de s’activer en cas de crise :

• Scénarios multiples : Définir des réponses face à différents types d’incidents (fermeture des frontières, rupture de matières premières, cyberattaque sur le système d’information, etc.).
• Rôles clairs : Nommer des responsables et des équipes pour piloter la continuité d’activité, capables de prendre des décisions rapides et coordonnées.
• Communication transverse : Échanger régulièrement avec les fournisseurs, partenaires logistiques et clients pour adapter les flux à la situation en cours.
• Mises en situation : Organiser des exercices de simulation (stress tests) afin de tester la robustesse des dispositifs d’urgence et d’améliorer la réactivité des équipes.

Ainsi, la résilience devient un réflexe collectif, plutôt qu’une démarche ponctuelle et réactive. Les entreprises françaises, soumises à des réglementations exigeantes, doivent renforcer cette approche pour éviter de subir de plein fouet la moindre interruption d’approvisionnement.

L’avenir de la supply chain : quelles perspectives pour 2025 et au-delà ?

En observant les dernières tendances, plusieurs pistes se dessinent :

1. Hyper-automatisation : Des robots à la gestion prédictive des stocks, l’objectif est d’alléger la part de travail manuel et d’anticiper toujours mieux la demande.
2. Écologisation accrue : Non seulement sous la pression des lois (Pacte vert pour l’Europe, obligations RSE), mais aussi à la demande croissante des consommateurs.
3. Collaboration renforcée : Mutualiser les investissements digitaux ou les formations avec d’autres acteurs, pour baisser les coûts et partager les risques.
4. Nearshoring et regionalisation : Au lieu d’externaliser à l’autre bout du monde, on réduit les distances pour limiter les ruptures de transport et gagner en flexibilité.
5. Rôle stratégique du conseil d’administration : Ce dernier est invité à intégrer la supply chain dans ses décisions majeures, à travers une gouvernance moderne et proactive.

La France, dotée d’infrastructures logistiques de qualité et d’un tissu industriel dense, a de réels atouts pour développer des chaînes plus courtes et plus robustes. Toutefois, la compétition internationale demeure féroce, et ceux qui réussiront seront ceux qui investiront dans les compétences, la R&D et les partenariats pour faire évoluer leurs modèles.

Conseils pratiques : comment bâtir une chaîne logistique résiliente ?

Au-delà du diagnostic, voici quelques pistes concrètes à envisager :

• Simplifier les flux : Limiter le nombre d’intermédiaires et privilégier des relations pérennes avec un noyau de fournisseurs fiables.
• Investir dans la data : Mettre en place une vraie gouvernance des données (audit, nettoyage, intégration). Sans données de qualité, pas de planification performante.
• Former les collaborateurs : Donner aux équipes des compétences avancées en digital, mais aussi en gestion de crise et en communication. Les savoir-faire organisationnels sont tout aussi importants que la technique.
• Développer un pilotage en temps réel : Utiliser des tableaux de bord mis à jour en continu pour identifier les goulots d’étranglement et adapter la production. Les technologies IoT (capteurs, trackers, etc.) peuvent être un allié précieux.
• Pratiquer la diversification géographique : Pour les pièces critiques, examiner sérieusement l’option du dual-sourcing ou du nearshoring, afin d’éviter de trop dépendre d’une unique zone géographique.

Les exemples réussis montrent que la résilience n’est pas hors de portée, mais qu’elle requiert une véritable volonté stratégique et une adaptation permanente, plutôt qu’une solution clé en main. Les entreprises françaises déjà engagées dans cette voie soulignent les gains en flexibilité et en crédibilité qu’apporte une supply chain agile.

Regards sur l’avenir : choisir l’action plutôt que l’attentisme

Le scénario le plus probable est que l’incertitude demeure, tant sur le plan économique qu’environnemental.

Les acteurs économiques sont confrontés à une nouvelle donne : s’ils ne se préparent pas à des secousses récurrentes, ils risquent de subir des pertes majeures à chaque crise. Inversement, ceux qui s’attaquent sérieusement aux faiblesses de leur chaîne logistique, en privilégiant la fiabilité et la durabilité, se démarqueront sur le marché.

Qu’on parle de digitalisation, de pénurie de talents ou de conformité réglementaire, les entreprises sont attendues au tournant. C’est toute la culture d’entreprise qui est à réinventer : collaborer en interne de manière transversale, instaurer une veille proactive, encourager l’innovation continue et repenser la relation avec les fournisseurs comme un partenariat gagnant-gagnant. En France, les opportunités de financement public et les initiatives mutualisées se multiplient, démontrant que le chemin de la transformation est ouvert à tous les acteurs, quelle que soit leur taille.

Au final, la résilience de la supply chain se construit jour après jour, grâce à la combinaison d’investissements, de collaborations et d’une volonté forte de transformer l’entreprise pour affronter les défis de demain.