À Hyères, Intermedical Group décroche une certification qui dépasse le simple argument RH. La PME varoise, active dans le commerce de gros et l’exportation de médicaments, met en avant un modèle de gouvernance partagée, de partage de la valeur et d’engagement environnemental déjà bien installé. Ce mardi 24 mars 2026, cette reconnaissance éclaire surtout une trajectoire d’entreprise singulière dans la pharma.

Great Place To Work : un label RH qui valide un choix d’organisation

Intermedical Group a obtenu la certification Great Place To Work, délivrée en France sur la base du questionnaire Trust Index©. Le dispositif repose sur une enquête menée directement auprès des salariés et la certification est valable un an.

Pour une entreprise de 230 salariés basée à Hyères, la distinction a une portée plus large qu’un marqueur de communication employeur. Elle vient objectiver, par la voix des équipes, un mode de fonctionnement qui rompt avec une hiérarchie classique et qui associe management, rémunération variable et engagement collectif.

Le signal le plus frappant reste le niveau d’adhésion interne. 92 % des salariés interrogés déclarent qu’« il fait vraiment bon travailler » chez Intermedical Group, contre 55 % en moyenne chez les salariés français. L’indicateur est d’autant plus significatif que 77 % des effectifs ont répondu à l’enquête, ce qui limite l’effet vitrine souvent reproché aux labels sociaux (source : Great Place To Work France).

Dans un secteur fortement contraint, où la qualité de l’exécution logistique, la conformité et la fiabilité des flux sont déterminantes, ce type de score a aussi une lecture économique. Une organisation perçue comme honnête, inclusive et structurée peut réduire les frictions internes, fluidifier les décisions et soutenir la rétention des compétences.

Ce que mesure réellement la certification

La certification Great Place To Work ne repose pas sur une simple auto-déclaration de l’entreprise. Elle s’appuie sur un questionnaire adressé aux salariés. Dans le cas d’Intermedical Group, les résultats publiés mettent surtout en avant la confiance dans le management, le sentiment d’équité, les conditions de sécurité et la fierté d’appartenance.

Des scores internes qui parlent d’éthique, de sécurité et d’équité

Au-delà du résultat global, les données communiquées dessinent un climat social très homogène. 96 % des répondants estiment que « le management gère l’entreprise de façon honnête et en respectant des règles éthiques ». Dans une activité liée au médicament, ce point n’est pas anodin : l’éthique managériale n’est pas dissociable des exigences de traçabilité, de distribution et de conformité.

D’autres indicateurs ressortent à un niveau élevé :

  • 94 % jugent que les conditions de sécurité sont remplies.
  • 98 % considèrent que les salariés sont traités équitablement quelles que soient leurs orientations sexuelles.
  • 95 % se disent fiers de déclarer travailler pour l’entreprise.
  • 94 % estiment que les nouveaux arrivants sont bien accueillis.

Ces résultats donnent à voir une entreprise qui ne sépare pas sa promesse sociale de son organisation opérationnelle. L’accueil des nouveaux entrants, par exemple, pèse directement sur la rapidité d’intégration dans des métiers soumis à des protocoles précis. De la même manière, le sentiment d’équité ou la perception d’un management éthique influencent la qualité d’exécution dans des chaînes où l’erreur est coûteuse.

Sur le plan strictement managérial, l’enjeu est clair : transformer une bonne ambiance en avantage organisationnel. C’est souvent là que les modèles participatifs sont jugés. Non pas sur leur intention, mais sur leur capacité à tenir lorsque l’entreprise grandit, exporte et gère plusieurs structures.

Un score social n’a pas la même portée selon le nombre de salariés qui répondent. Avec 77 % de participation, Intermedical Group affiche un niveau de retour élevé. Cela réduit le risque d’un résultat porté par une minorité très engagée et donne davantage de poids aux indicateurs publiés, notamment sur l’éthique du management et la fierté d’appartenance.

Gouvernance partagée : l’originalité d’un système sans hiérarchie classique

La singularité d’Intermedical Group tient à la cohérence entre discours, outils et pratiques. L’entreprise revendique une mission claire : « Coopérer et partager pour améliorer la santé et préserver le vivant ». Cette formulation n’est pas présentée comme un slogan isolé, mais comme le socle d’une gouvernance articulée autour de trois piliers : engagement, respect et confiance.

Concrètement, l’organisation repose non sur une hiérarchie traditionnelle, mais sur des référents chargés de faciliter les échanges. Les décisions sont prises collectivement et les informations sont partagées de manière transparente. Ce point mérite d’être relevé dans le monde des PME : la transparence intégrale des informations est souvent revendiquée, plus rarement assumée comme méthode de gestion courante.

Sébastien Lovy : partage du pouvoir et intérêts collectifs

Sébastien Lovy, PDG depuis le rachat majoritaire en 2003, résume ainsi la logique du modèle : « Une fois le pouvoir partagé entre tous, nous avons réfléchi à un partage équitable de la valeur autour d’une idée : intéresser tout le monde, tous les services pour aller ensemble vers une direction commune avec des intérêts collectifs. »

Cette déclaration éclaire le cœur du projet d’entreprise. Le sujet n’est pas uniquement la qualité de vie au travail. Il s’agit de relier le pouvoir de décision, la circulation de l’information et la distribution de la valeur. Pour les dirigeants, c’est un triptyque exigeant : si l’un des trois manque, le modèle s’essouffle rapidement.

La question de fond est celle de la robustesse. Plus une entreprise intervient sur des marchés internationaux et sur des flux sensibles, plus la gouvernance partagée doit rester compatible avec la rapidité des arbitrages. Intermedical Group semble vouloir répondre à cette tension par une forte responsabilisation des équipes plutôt que par un contrôle vertical renforcé.

Une entreprise à mission depuis 2021

Intermedical Group indique être devenue entreprise à mission en 2021. Ce statut, en droit français, permet d’inscrire une raison d’être et des objectifs sociaux ou environnementaux dans les statuts. Dans ce dossier, l’intérêt tient à la continuité entre la mission affichée, la gouvernance collaborative et les actions RSE déjà engagées.

Intéressement, philanthropie et mobilité interne : le partage de la valeur comme architecture sociale

Le point le plus distinctif du groupe se situe sans doute dans la manière dont il organise le partage de la valeur. Depuis 2020, un accord d’intéressement lie les rémunérations aux performances du groupe entier, au-delà de 10 % des capitaux propres. L’accord a été renouvelé en 2024 avec effet au 1er mai.

Le mécanisme retient particulièrement l’attention parce qu’il ne se limite pas à une formule standard. Les primes sont distribuées à montant égal par salarié, à la suite d’un vote des équipes. Le choix est socialement fort. Il rompt avec la pratique fréquente d’une répartition indexée sur les niveaux de rémunération ou sur la catégorie professionnelle.

Selon les éléments communiqués, certains cadres ont accepté de renoncer à une répartition proportionnelle aux salaires. L’entreprise y voit la démonstration d’une solidarité concrète entre fonctions et niveaux de responsabilité. Sur le plan managérial, c’est aussi une manière d’éviter que l’intéressement ne reproduise en interne les écarts de structure.

Le partage de la valeur ne s’arrête pas à la rémunération variable. 10 % des résultats sont reversés à des associations via une team philanthropique composée de 10 salariés, réunie chaque trimestre. Les structures soutenues citées par l’entreprise sont :

  • La Serge Betsen Academy
  • Fondation internationale Epic
  • Association Tchendukua
  • Restos du Cœur
  • Fondation Face Var
  • Water Family

Ce dispositif présente un intérêt particulier : il confie à des salariés la sélection et le suivi d’une partie de l’impact sociétal de l’entreprise. Là encore, le schéma est cohérent avec la philosophie du groupe, qui cherche à faire descendre la décision au plus près des équipes.

Sébastien Lovy résume cet effet d’entraînement en ces termes : « Les salariés ont développé un vrai esprit d’équipe, ils sont engagés et en confiance, leur parole est totalement libérée. Ils savent qu’ils peuvent avancer sans moi et y ont en plus un intérêt financier. »

Un groupe multi-structures qui cherche la fluidité des parcours

En 2024, le groupe mentionne 200 collaborateurs répartis sur 15 sociétés. Cette organisation est présentée comme un levier de mobilité interne et d’appropriation du collectif. Ce point est important pour une PME en croissance : plus les structures se multiplient, plus la cohésion dépend de mécanismes transversaux lisibles.

Dans cette optique, le partage de la valeur fonctionne aussi comme un outil de consolidation. Il aligne des équipes réparties entre plusieurs entités sans les renvoyer à une logique de silo. Pour des lecteurs dirigeants, la leçon est nette : la culture d’entreprise ne se décrète pas, elle se finance, se documente et se gouverne.

Métriques Valeur Évolution
Salariés du groupe 230 Non communiqué
Taux de participation à l’enquête GPTW 77 % Non communiqué
« Il fait vraiment bon travailler » 92 % +37 points vs moyenne française
Chiffre d’affaires 2020 197 M€ Référence historique
Chiffre d’affaires 2023 311 M€ +114 M€ vs 2020

Décarbonation, mission et distinctions : une RSE déjà reliée à l’exploitation

Chez Intermedical Group, la certification RH intervient quelques jours après une autre annonce structurante. Le 17 mars 2026, le groupe a signé une convention avec EDF pour diviser par deux son empreinte carbone d’ici 2030. Yann des Longchamps, directeur EDF Commerce Méditerranée, parle d’une « approche à 360 degrés de la décarbonation, avec un seul interlocuteur, en s’appuyant sur nos différentes filiales ».

Sébastien Lovy rappelle de son côté la spécificité du secteur : « Nous savons que le secteur du médicament est polluant, mais nous pouvons jouer sur l’impact du transport et du stockage. Nous voulons réduire notre impact de 50 % d’ici 2030. »

La déclaration est importante car elle évite l’angle trop confortable de la vertu abstraite. Le groupe reconnaît explicitement la charge environnementale de son métier, puis identifie des leviers opérationnels précis. C’est en général le point de passage indispensable pour qu’une politique RSE soit crédible aux yeux des financeurs, des partenaires et des salariés.

Des leviers environnementaux déjà activés chez Intermedical Group

Les actions évoquées sont concrètes et couvrent plusieurs maillons de la chaîne logistique :

  • installation de panneaux solaires sur cinq sites ;
  • remplacement des emballages plastiques par du carton sur palettes ;
  • 5 % du chiffre d’affaires réalisés via un modèle de livraison directe sans stockage ;
  • électrification de la flotte via Izivia ;
  • dons de 50 000 euros pour un verger de pommiers à Sisteron, présenté comme compensant 1 114 tonnes de CO₂ ;
  • création d’un fonds de dotation pour 140 hectares d’espaces naturels en Drôme.

Sur le plan de la méthode, le groupe aligne ici trois registres souvent traités séparément dans les PME : réduction à la source, évolution des pratiques logistiques et contribution environnementale externe. Ce n’est pas équivalent sur le plan comptable ou réglementaire, mais l’intérêt est d’installer une trajectoire lisible.

La politique RSE de l’entreprise ne part pas de zéro. Intermedical Group indique avoir remporté le 1er prix des CSR Awards PACA en 2022, ainsi que le trophée EY Entrepreneur de l’année 2022 dans la catégorie « entreprise familiale ». Le groupe mentionne aussi une médaille EcoVadis, la signature de la Charte de la diversité et la publication d’un rapport de mission annuel, validé favorablement par Quovive en 2023 pour l’exercice précédent.

Le médicament impose des flux sensibles : températures contrôlées, délais, sécurité des approvisionnements et traçabilité. Dans ce cadre, le stockage et le transport concentrent une part importante des efforts de décarbonation possibles. L’intérêt du cas Intermedical Group est justement de cibler ces postes sans nier la complexité propre au secteur.

Export, croissance et conformité : le socle économique d’une PME qui monte en puissance

La reconnaissance sociale et les engagements RSE seraient moins commentés si l’entreprise ne présentait pas, en parallèle, une dynamique commerciale solide. Intermedical Group indique que 50 % de son chiffre d’affaires provient de l’export, avec des marchés en Afrique, Asie et Europe. Sur le marché national, le groupe fait état d’une croissance annuelle de 30 %.

Les données historiques avancées montrent une progression marquée du chiffre d’affaires, passé de 197 millions d’euros en 2020 à 311 millions d’euros en 2023 (source : comptes sociaux et communication du groupe). Il ne s’agit pas ici de résultat net, ni de bénéfice, mais bien de chiffre d’affaires, ce qui renseigne sur le volume d’activité et non sur la rentabilité finale.

Cette trajectoire apporte une lecture utile du dossier : le modèle social de l’entreprise ne se développe pas en marge de sa performance commerciale. Il accompagne au contraire une phase d’expansion. C’est un élément central pour juger de la viabilité d’une gouvernance atypique. Beaucoup de schémas participatifs séduisent à petite taille ; peu démontrent leur tenue lorsque les flux, les implantations et les clients se multiplient.

Intermed Exportation : une activité internationale encadrée

Intermed Exportation, membre clé du groupe fondé en 1991 et agréé par le ministère de la Santé depuis 1993, opère sur cinq continents. L’entreprise respecte les bonnes pratiques de distribution, ou GDP, de l’ANSM. Elle est également membre d’Affordable Medicines Europe depuis 2020.

Ces éléments sont loin d’être accessoires. Dans l’industrie pharmaceutique, l’export ne se résume pas à une logique commerciale. Il suppose un niveau de conformité et de documentation élevé. Le positionnement d’Intermedical Group repose précisément sur ce triptyque : traçabilité, chaîne du froid et lutte contre la contrefaçon.

Créé en 1991, le groupe compte 13 structures, dont neuf répartiteurs, un répartiteur récent à Béziers et une plateforme au Cannet-des-Maures. En France, l’approvisionnement des grossistes, répartiteurs et laboratoires s’effectue sous la marque Integral Pharma.

Cette base opérationnelle explique en partie la portée de la certification obtenue. Dans des métiers logistiques et réglementés, la qualité du climat social n’est pas seulement un facteur d’attractivité. Elle pèse sur la continuité de service, la transmission des standards internes et la maîtrise des incidents.

Ce que dit le cas Intermedical Group aux autres PME

Le point saillant n’est pas seulement l’obtention d’un label employeur. C’est l’articulation entre croissance du chiffre d’affaires, gouvernance partagée, intéressement collectif et investissements RSE. Pour les PME, le sujet n’est donc pas de copier le modèle, mais de voir jusqu’où culture sociale et performance peuvent être pilotées ensemble.

Hyères, laboratoire discret d’un capitalisme PME plus distribué

À une semaine de l’annonce du partenariat avec EDF, la certification Great Place To Work donne une nouvelle visibilité à un groupe qui cherche à relier performance économique, responsabilité environnementale et gouvernance collaborative. Intermedical Group n’est pas présenté comme un contre-modèle théorique, mais comme une PME qui tente d’institutionnaliser le partage, y compris sur des sujets sensibles comme l’intéressement ou l’information.

Pour le tissu entrepreneurial français, l’intérêt du dossier tient peut-être là : montrer qu’une croissance soutenue peut aussi s’appuyer sur des mécanismes de confiance formalisés, à condition qu’ils soient mesurables, financés et tenus dans la durée.