À Marcq-en-Barœul, un organisme historique reprend son souffle. Placé en redressement judiciaire début 2025, le Centre d'Études et de Perfectionnement des Industriels a été repris par un collectif d’actionnaires issus du terrain. En apportant des fonds et une gouvernance resserrée, ces 38 entrepreneurs entendent remettre le CEPI sur une trajectoire rentable dès 2026, tout en repositionnant son offre sur la performance durable et l’impact dirigeant.

Procédure collective et indépendance capitalistique en 2025

Début 2025, le CEPI a basculé dans une procédure de redressement judiciaire, levier légal de sauvegarde fréquent en France lorsque l’activité se tend et que la trésorerie ne suit plus. La dégradation provenait de projets reportés ou avortés et de postes non remplacés, une combinaison classique qui érode les revenus pendant que les coûts fixes demeurent élevés.

Un cap a ensuite été franchi en juin 2025 avec la sortie du périmètre de la CCI Hauts-de-France, après plus de vingt-cinq ans d’actionnariat consulaire. Cette étape a ouvert la voie à une structure de capital intégralement privée, condition essentielle pour injecter rapidement des fonds, réviser l’organisation et reprendre les recrutements ciblés.

Ce double mouvement a eu un effet miroir sur l’offre de formation. L’équipe a gelé certains développements et recentré les contenus sur le cœur de métier historique du CEPI : la montée en puissance des dirigeants et des cadres dirigeants de PME et d’ETI, dans un format exigeant et opérationnel.

Redressement judiciaire : les points à surveiller pour un organisme de formation

Le redressement permet à une entreprise de poursuivre temporairement son activité sous contrôle judiciaire afin d’élaborer un plan de continuation. Pour un organisme de formation :

  • Contrats en cours : le maintien des sessions est possible, sous réserve d’une gestion fine des échéanciers.
  • Qualité et conformité : les obligations Qualiopi et la traçabilité administrative doivent rester irréprochables.
  • Négociation fournisseurs : un gel partiel des dettes peut être obtenu, libérant de l’oxygène pour reconstruire l’offre.

Gouvernance resserrée et collecte de capital par 38 entrepreneurs

En juillet 2025, 38 entrepreneurs, majoritairement des anciens du CEPI, ont repris l’entité et apporté près de 500 000 euros de capitaux. L’opération a été structurée autour d’un noyau de dirigeants régionaux, déterminés à préserver un outil de formation perçu comme déterminant pour l’écosystème des Hauts-de-France (Le Journal des Entreprises, 24 juillet 2025).

Ce tour de table s’est traduit par une nouvelle gouvernance et un effectif stabilisé à 12 salariés, avec des recrutements ciblés programmés. Le pilotage opérationnel est désormais orienté vers des objectifs clairs : reconstruction du pipeline commercial, valorisation des contenus à forte valeur ajoutée et déploiement d’innovations pédagogiques digitales.

Pour les investisseurs, l’enjeu est double. D’une part, préserver une filière de transmission d’expérience entre pairs, décrite de longue date comme un accélérateur pour dirigeants. D’autre part, aligner l’offre avec les priorités économiques du moment, notamment la transition écologique et la modernisation des organisations.

Quitter un actionnariat de type chambre consulaire implique d’adopter des règles de gouvernance comparables à celles d’une PME classique. Concrètement :

  • Conseil renforcé : création de comités ad hoc pour la pédagogie, la finance et la conformité.
  • Reporting : indicateurs hebdomadaires sur le cash, le taux de remplissage des sessions, la satisfaction stagiaires.
  • Capitaux privés : capacité à mobiliser rapidement des fonds en contrepartie d’un projet stratégique lisible.

Offre recentrée, innovations pédagogiques et ancrage sectoriel

En se repositionnant, le CEPI réaffirme trois axes de formation. Le CPA pour dirigeants, un cursus pour cadres dirigeants et des modules destinés aux managers. La logique est constante : croiser les expériences, travailler les décisions réelles et cultiver les postures de leadership, plutôt que consommer des contenus théoriques.

Deux nouveautés concrètes sont annoncées. D’abord, un diagnostic en ligne destiné à évaluer la performance globale du dirigeant et de son entreprise, pour individualiser les parcours. Ensuite, la création d’un Observatoire de la performance globale et durable attendu en octobre 2025, afin d’outiller la décision avec des repères benchmarkés et des tendances sectorielles.

Le CEPI intègre aussi de nouvelles priorités de politique économique. Les parcours mettent davantage l’accent sur la transformation environnementale et l’efficacité opérationnelle, dans un contexte où les dispositifs publics encouragent l’investissement dans la formation continue des chefs d’entreprise (Ministère de l’Économie, fiche pratique mise à jour en mai 2025).

Financer la montée en compétences des dirigeants

Plusieurs voies de financement sont mobilisables, selon le statut du dirigeant et la nature des formations :

  • CPF : couvertures partielles possibles pour certains modules individuellement éligibles.
  • OPCO : prise en charge variable pour les salariés en fonction des branches.
  • Programmes publics : enveloppes dédiées à la transition écologique et à la modernisation des PME, sous conditions d’éligibilité et de calendrier.

L’intérêt du CEPI est de coupler ces financements à des objectifs business mesurables, afin d’ancrer la dépense dans un retour sur investissement concret.

Le CPA, créé en 1953, fonctionne par promotions, retours d’expérience directs, et résolution de cas d’entreprises. L’accent est mis sur :

  • La stratégie appliquée : arbitrages réels, confrontation de points de vue de dirigeants.
  • Le management des transitions : digital, décarbonation, supply chain.
  • L’ancrage régional : réseau actif des alumni et mentorat entre pairs.

Cette approche immersive explique la fidélité de la communauté et le soutien des anciens lors de la reprise capitalistique.

Témoignages et effets business constatés

Les repreneurs comptent de nombreux anciens du CEPI qui relient directement leur trajectoire professionnelle à ce parcours. Au-delà du récit individuel, ces témoignages éclairent la proposition de valeur : des effets mesurables et durables sur l’organisation et la performance.

Demex : effets de levier d’un cpa ancien millésime

Christophe Desmettre, dirigeant de Demex à Lezennes, retient de son passage au CPA au tournant des années 2000 une accélération sans équivalent. Son entreprise de fruits et légumes frais a vu son activité multipliée, portée par un pilotage resserré et une diversification maîtrisée. Le point saillant mis en avant est la capacité à traduire rapidement des décisions stratégiques en résultats opérationnels.

Au-delà des chiffres, l’apport revendiqué tient au développement d’un leadership capable de faire bouger une organisation tout en conservant une rigueur sur les fondamentaux : qualité, service, cash. Un triptyque qui demeure la pierre angulaire des modules actuels du CEPI.

Alive : intrapreneuriat et montée en compétences des collaborateurs clés

Chez Alive, Alexis Devillers souligne qu’une partie des cadres formés au CEPI ont évolué vers des rôles d’intrapreneurs, porteurs de projets à forte autonomie. En pratique, cela se traduit par des business units plus responsabilisées et une meilleure capacité à exécuter des pivots tactiques.

Le retour d’expérience du dirigeant met en lumière la fertilisation croisée opérée par les promotions mixtes. L’échange entre secteurs renforce l’agilité des processus et nourrit les référentiels de décision. Ce point est repris dans le plan 2025-2026 du CEPI, qui multiplie les cas concrets et les retours terrain.

Réseau d’alumni : engagement capitalistique et mentorat

La reprise par des anciens illustre une dynamique communautaire qui dépasse la seule formation initiale. En s’engageant au capital, des dirigeants reconnus des Hauts-de-France apportent des ressources financières, mais aussi un effet crédibilité et un accès élargi au tissu économique régional.

Cette logique, fondée sur du mentorat actif et des relations d’affaires pérennes, alimente la promesse du CEPI. L’argument clé n’est pas tant le diplôme que la capacité des promotions à structurer des solidarités entrepreneuriales durables.

Pourquoi ces témoignages comptent dans l’évaluation d’un organisme

Dans la formation continue des dirigeants, la valeur provient de l’impact sur l’entreprise. Ce qui se mesure :

  1. La transformation du chiffre d’affaires et des marges sur 12 à 24 mois.
  2. La qualité d’exécution post-formation : décisions, priorisations, management des équipes.
  3. La pérennité des effets grâce au réseau et au mentorat.

Le CEPI ancre désormais ses parcours dans ces critères de résultats, avec des diagnostics d’entrée et de sortie pour objectiver la progression.

Capacité opérationnelle, recrutement ciblé et objectifs 2026

À court terme, l’enjeu est simple : sécuriser l’offre, remplir les promotions, installer les nouveaux outils et réinstaller des rituels commerciaux. L’apport de fonds permet d’embaucher trois salariés supplémentaires sur des fonctions clés, notamment sur la pédagogie et le développement.

Le CEPI vise un retour à environ 2 000 personnes formées en 2026, horizon auquel s’ajoute un objectif de 3 millions d’euros de chiffre d’affaires. L’équation de rentabilité repose sur un mix équilibré entre CPA, cursus cadres dirigeants, et formations managers, avec une montée en gamme progressive du panier moyen.

Sur le plan géographique, le déploiement s’accélère. Les ancrages historiques à Lille, Lyon, Nantes et Toulouse seront consolidés, tandis qu’une ouverture à Casablanca début 2026 doit offrir un levier internationalisation pour les promotions. L’idée est de confronter les participants à des environnements d’affaires variés, où les contraintes de terrain réinterrogent les modèles.

La direction a mis en place une batterie d’indicateurs simples et actionnables :

  • Taux de remplissage des promotions : suivi glissant à 3 et 6 mois, avec seuils d’alerte.
  • Contribution marge par programme : visibilité fine par format et par site.
  • Score de satisfaction et de transfert : mesure à chaud et à froid, intégrée dans la refonte pédagogique.
  • Cash burn : pilotage mensuel, incluant le coût des relances commerciales et des innovations digitales.

Ces indicateurs sont conçus pour arbitrer vite et réinvestir dans ce qui fonctionne.

Stratégie pédagogique orientée performance durable

Le positionnement 2025-2026 met la performance durable au cœur des parcours. Cela signifie articuler création de valeur, efficience opérationnelle et trajectoires bas carbone. Les cas d’entreprises abordent l’optimisation énergétique, la logistique responsable, ou encore la décarbonation des portefeuilles fournisseurs.

La cohérence avec les politiques publiques de financement n’est pas fortuite. Les dispositifs nationaux encouragent la montée en compétences des dirigeants sur ces sujets, avec un ciblage sur les PME et ETI. L’équipe pédagogique ancre donc ses contenus dans les arbitrages concrets auxquels sont confrontées les entreprises qui pilotent leur transition sans sacrifier la compétitivité.

Cette approche par les résultats se retrouve dans l’Observatoire attendu en octobre 2025. Il devra produire des repères opérationnels lisibles, valorisant les stratégies efficaces et les retours d’expérience sectoriels. Les dirigeants seront encouragés à confronter leurs propres KPI aux tendances observées pour ajuster rythme et allocation de ressources.

Trois chantiers à fort impact dans les parcours 2026

  1. Décarbonation pragmatique : sélectionner les actions à ROI court et documenter les gains mesurés.
  2. Organisation et leadership : dispositifs intrapreneuriaux pour accélérer les projets sans surcharger la hiérarchie.
  3. Excellence opérationnelle : digitaliser ce qui fluidifie, standardiser ce qui sécurise, éliminer les coûts cachés.

L’idée clé : concentrer l’investissement formation là où l’impact business est visible et mesurable en moins de 12 mois.

Ce que la reprise du cepi dit du marché de la formation en 2025

La trajectoire du CEPI, de la procédure collective à la relance privée, illustre une tendance structurante du secteur : les modèles de formation les plus résilients s’appuient sur des communautés actives et des contenus arrimés à des résultats concrets. L’engagement d’alumni au capital traduit une confiance dans la valeur du réseau et dans la capacité à transformer la formation en performance mesurable.

À l’heure où la formation des dirigeants redevient un outil central de compétitivité, l’alignement avec les priorités publiques de transition et de montée en gamme industrielle est un atout stratégique. Les chiffres clés de l’opération, de la reprise par 38 entrepreneurs à l’apport de 500 000 euros, montrent une conviction partagée sur le potentiel du CEPI, avec un premier jalon fixé à 2026 pour le retour à l’équilibre opérationnel et une offre rénovée au bénéfice des PME et ETI (Le Journal des Entreprises, 24 juillet 2025; Ministère de l’Économie, mai 2025).

En misant sur une gouvernance entrepreneuriale, des contenus recentrés et des outils d’impact, le CEPI incarne une relance par la preuve, où chaque euro engagé en formation doit produire une transformation visible dans l’entreprise.