État de la santé mentale et physique des nouveaux dirigeants en 2025

Le signal est clair et chiffré. Le baromètre 2025 sur la santé des dirigeants, co-produit par la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur et Bpifrance Le Lab, met à nu un affaissement inédit du bien-être des patrons de TPE, PME et ETI. Le Grand Est y apparaît comme un épicentre régional, avec des symptômes qui gagnent en intensité et en fréquence.

Un baromètre 2025 qui marque une rupture

82 % des dirigeants déclarent au moins un trouble physique ou psychologique en 2025, soit une poussée de 18 points sur un an et de plus de 20 points en trois ans. Le palier franchi est historique, autant par son ampleur que par sa rapidité. Les auteurs du baromètre y voient l’effet d’une accumulation de chocs, avec un cycle post-crise sanitaire qui n’en finit pas de produire ses externalités négatives sur le corps dirigeant.

Le terrain d’enquête, mené au printemps 2025 auprès de plusieurs milliers de répondants, couvre toutes tailles d’entreprises, avec un cœur TPE-PME. Le diagnostic se lit à deux niveaux. D’abord, le niveau national, où l’alerte est générale. Ensuite, des focales territoriales, dont le Grand Est, où les fragilités prennent une coloration industrielle et logistique plus prononcée.

Ce double éclairage renvoie à une réalité simple. Le dirigeant s’expose en première ligne, combine les rôles et subit en cascade les tensions de coûts, de délais, de recrutement et de réglementation. À force de cumul, la santé s’érode.

Ce travail s’inscrit dans la continuité des éditions antérieures, mais il franchit un seuil critique. Les progressions ne sont plus marginales. Elles traduisent une dégradation structurelle qui met à l’épreuve la résilience de la gouvernance des entreprises, notamment des plus petites.

Grand est sous pression: industrie, btp et agriculture en première ligne

Dans le Grand Est, 81 % des dirigeants déclarent au moins un trouble, contre 63 % en 2024. La marche est particulièrement haute. Elle est cohérente avec le profil économique régional, où l’industrie, la construction et l’agriculture pèsent lourd. Ces secteurs exposent davantage aux pénibilités physiques, au pilotage de la production en flux contraints et aux aléas de prix et d’approvisionnement.

Les dirigeants y cumulent les défis. Au stress financier lié à l’inflation des intrants s’ajoutent les exigences de transition écologique qui mobilisent des investissements et des arbitrages complexes.

Les chaînes d’approvisionnement, encore instables pour certains composants, créent un bruit de fond opérationnel qui fatigue les équipes dirigeantes. Les entreprises proches des frontières gèrent aussi des contraintes additionnelles de normes et de concurrence, ce qui densifie les journées et les cycles de décision.

Ce contexte se reflète dans les indicateurs de recours aux soins, plus élevés que la moyenne nationale pour les motifs physiques. Les dirigeants du Grand Est consultent davantage, notamment pour les troubles musculo-squelettiques, la fatigue et les douleurs dorsales. La saisonnalité agricole et les pics d’activité dans le BTP jouent ici un rôle déterminant.

Au-delà des chiffres, un enseignement s’impose. Les secteurs à forte intensité capitalistique et à marges sous tension amplifient l’usure du dirigeant. Les arbitrages quotidiens, sous contraintes fortes, créent un climat d’hyper-vigilance qui ne laisse guère de respiration.

Symptômes physiques: tms, dos et fatigue en progression

Le volet physique s’assombrit. Les répondants citent en tête les maux de dos, les troubles articulaires et la fatigue chronique. Près d’un dirigeant sur deux estime que sa condition physique s’est détériorée en 2025. La densification des agendas, les déplacements et l’insomnie de décision alimentent ce recul de la forme.

Un autre indicateur confirme le changement d’échelle. 35 % des dirigeants ont consulté pour des motifs physiques sur l’année, contre 28 % un an plus tôt. L’augmentation est nette. Elle valide ce que les médecins du travail constatent depuis plusieurs semestres: la remontée des affections liées aux postures et aux rythmes intensifs, y compris chez des dirigeants moins exposés a priori aux tâches physiques.

Dans le Grand Est, cette dynamique est accentuée par la réalité des ateliers, des chantiers et des exploitations. Les patrons y sont plus souvent engagés sur le terrain. Ils absorbent des pointes d’activité et compensent des tensions de recrutement. Le résultat se voit dans les bilans de santé, avec des indicateurs qui progressent plus vite qu’ailleurs.

La mise en place d’un suivi médical régulier, encore trop rare chez les dirigeants, devient un enjeu de continuité d’activité. Un arrêt non anticipé du dirigeant crée un risque opérationnel majeur pour l’entreprise, souvent sous-estimé dans les plans de gestion des risques.

Santé mentale: un décalage entre perception et symptômes

Le baromètre affiche un paradoxe. 70 % des dirigeants estiment être en bonne santé mentale. Pourtant, 30 % rapportent des symptômes d’anxiété ou de dépression.

La hausse sur un an est marquée, avec 10 points supplémentaires. Cette dissonance est classique. L’auto-perception reste positive, mais les signaux faibles s’accumulent: irritabilité, ruminations, troubles du sommeil, baisse de motivation, isolement décisionnel.

Le Grand Est n’échappe pas à ce mouvement. Le taux y atteint 32 % pour les symptômes d’anxiété ou de dépression. Plusieurs facteurs se conjuguent. La proximité frontalière, avec des comparaisons constantes de compétitivité. La pression des délais, dans l’industrie et le BTP. La difficulté à répercuter les hausses de coûts dans un contexte de demande hésitante. Autant de contraintes qui pèsent sur la psychologie des dirigeants.

L’année 2025 confère à ce sujet une portée nationale. La santé mentale a été érigée en Grande Cause Nationale avec un corpus d’actions publiques et de campagnes dédiées visant à faciliter l’accès aux soins et à réduire la stigmatisation (ministère de la Santé, 26 juin 2025). Sur le terrain, des expérimentations sont soutenues dans le cadre de l’Article 51 de la LFSS 2018, pour tester des organisations innovantes de prise en charge.

Le point critique reste l’autocensure. Les dirigeants taisent souvent leurs difficultés, par crainte de fragiliser la confiance des équipes, des clients ou des financeurs. Pourtant, retarder la prise en charge complexifie la sortie de crise individuelle et accroît le coût opérationnel pour l’entreprise. Le baromètre incite à briser ce tabou et à légitimer l’usage d’outils d’auto-évaluation mis à disposition par les partenaires de l’étude.

Addictions et consommations à risque: quand le risque humain devient un risque financier

Ce millésime 2025 pointe un angle mort. Un dirigeant sur quatre (25 %) a déjà été confronté à une addiction, qu’il s’agisse d’alcool, de tabac, de drogues ou de médicaments. La prévalence monte à 33 % dans le BTP, un secteur fortement représenté dans le Grand Est.

L’alcool demeure le produit le plus cité, avec 15 % des dirigeants évoquant une consommation excessive. Le tabac touche 12 % et les drogues ou médicaments sur ordonnance 8 %. Le baromètre fait état d’une hausse globale de 5 points des consommations à risque par rapport à 2024.

Au-delà de la santé individuelle, l’enjeu est économique. Les addictions exposent à des erreurs de pilotage, à des manquements de contrôle interne et à des coûts cachés importants: absentéisme de décision, tensions sur le management intermédiaire, sinistralité accrue, litiges avec les clients et fournisseurs. Sur les fonctions financières, la fatigue et les épisodes dépressifs peuvent dégrader la qualité des clôtures et des prévisions, ce qui pèse sur la relation bancaire et la notation crédit.

Pour les sociétés cotées, la question se double d’un enjeu de gouvernance. Les régulateurs insistent sur la robustesse des dispositifs de contrôle interne, l’exemplarité des leaders et la traçabilité des décisions sensibles.

Sans cibler les dirigeants en tant que personnes, ce cadre rappelle que le risque humain est un risque de conformité. Pour les non cotées, les prêteurs et assureurs D&O observent de près les dispositifs de prévention.

Le message du baromètre est limpide. L’addiction n’est pas un angle de communication. C’est un enjeu de continuité d’activité. Les entreprises qui s’en saisissent tôt réduisent nettement les coûts directs et indirects, tout en consolidant la confiance des partenaires.

Lecture économique: productivité, trésorerie et gouvernance sous tension

Le recul de la santé des dirigeants se traduit en points de productivité. Les analyses publiées autour du baromètre montrent qu’un dirigeant en mauvaise santé est environ 20 % moins productif. La variable n’est pas cosmétique. Elle affecte l’exécution commerciale, la tenue des délais, la consolidation financière et la capacité à mener des projets de transformation.

Dans les TPE et petites PME, l’effet est multiplicateur. Le dirigeant concentre des responsabilités clés: relation client, achats, RH, conformité, finance, qualité. Quand la santé vacille, l’entreprise ralentit.

Elle retarde ses investissements, allonge ses cycles de facturation, souffre de retards de paiement et détériore sa relation banque. La trésorerie s’étiole. Sur les ETI, l’onde de choc est différente. Elle touche la coordination multi-sites, la fiabilité des reportings et la stabilité managériale.

Autre canal d’impact, la gouvernance. La fatigue décisionnelle fragilise les comités de direction. Elle accroît les biais de court terme, au détriment des chantiers structurants: réduction d’empreinte carbone, modernisation industrielle, digitalisation. Même bien financés, ces chantiers échouent sans routine managériale stable.

La région Grand Est concentre plusieurs de ces effets. Le poids de l’industrie et du BTP y renforce la sensibilité aux aléas de coûts et de délais. Le pilotage des stocks, la maîtrise des chantiers et l’adaptation énergétique demandent une rigueur permanente. L’usure du dirigeant devient alors un déterminant de compétitivité territoriale.

Ces chiffres confirment un basculement. La santé du dirigeant n’est plus un sujet périphérique. C’est un facteur de performance, au même titre que la productivité des équipes, la maîtrise des coûts ou la satisfaction client.

Qui sont la fondation mma des entrepreneurs du futur et bpifrance le lab

La Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur finance et met en débat des travaux consacrés aux dirigeants, à leurs pratiques et à leur bien-être. Son baromètre santé est devenu une référence, car il documente objectivement une dimension longtemps négligée du pilotage d’entreprise: la santé de celui qui décide et incarne le projet.

Bpifrance Le Lab, cellule d’études et de prospective de Bpifrance, croise données quantitatives et qualitatives pour éclairer les dirigeants. Les outils en ligne proposés aident à s’auto-évaluer, à repérer les signaux faibles et à orienter vers des ressources de prévention adaptées à la taille et au secteur de l’entreprise. La complémentarité entre les deux entités donne au baromètre une profondeur économique et humaine utile aux décideurs.

Dans un univers économique où les incertitudes persistent, ce cadre d’analyse ancre la santé des dirigeants dans la stratégie d’entreprise. Il propose des leviers activables sans complexifier les organisations.

Outils de prévention et financements: passer de l’alerte à l’action

Le baromètre ne se contente pas de décrire. Il recommande de professionnaliser la prévention. Concrètement, les auteurs invitent à organiser des ateliers de gestion du stress, à déployer des routines de récupération et à sensibiliser les équipes rapprochées à la détection des signaux faibles. L’objectif est double. Protéger les dirigeants et sécuriser la continuité d’activité.

Les dispositifs publics s’étoffent. L’Article 51 de la LFSS 2018 porte des expérimentations pour améliorer l’accès et la coordination des soins. L’angle dirigeant n’est pas toujours explicitement ciblé, mais plusieurs parcours facilitent un rendez-vous rapide et une prise en charge coordonnée. En parallèle, les services de santé au travail renforcent des offres spécifiques pour les TPE-PME.

Les assureurs et organismes de prévoyance, de leur côté, conditionnent de plus en plus leurs tarifications au déploiement d’actions de prévention. Mettre en place un plan simple et documenté peut influencer le coût de couverture et la qualité des garanties. Pour les dirigeants travaillant avec des fonds ou des banques, l’ancrage de la santé dans la politique ESG devient un argument de crédibilité.

La clé est d’adosser la prévention à des instruments de gouvernance. Ce qui se mesure s’améliore. Ce qui n’entre pas dans les routines finit par s’éroder.

Grand est: translation des risques santé en risques business

La région illustre concrètement la translation des risques. Les dirigeants exposés à des journées allongées et à une pression de coût hausse en amont reportent de plus en plus la consolidation financière et la veille réglementaire. Cette dérive graduelle se solde par des erreurs de facturation, des retards déclaratifs et un stress de dernière minute lors des clôtures trimestrielles.

Les entreprises industrielles multi-sites doivent composer avec la variabilité des approvisionnements et la synchronisation des carnets. La santé du dirigeant, qui arbitre au quotidien les tensions de flux, devient un facteur de pilotage opérationnel. Les anomalies de planning et la baisse de vigilance augmentent le risque de non-conformité HSE et de sinistralité, avec des impacts assurantiels immédiats.

Dans l’agriculture, la dépendance à la météo ajoute un niveau d’incertitude. Les dirigeants exploitants, déjà fortement mobilisés physiquement, n’ont pas toujours le temps d’un suivi médical régulier. La prévention se joue donc au plus près des calendriers agricoles, avec des partenaires de terrain et des relais de filières.

Un atelier industriel du grand est: arbitrages et santé du dirigeant

Cas d’usage typique. Un atelier de mécanique de précision avec 45 salariés subit des délais d’approvisionnement irréguliers et des exigences de qualité élevées. Le dirigeant, sollicité sur chaque décision technique critique, allonge ses journées et reporte ses suivis médicaux. Au bout de six mois, fatigue élevée, irritabilité et troubles du sommeil s’installent. La direction intermédiaire est insuffisamment formée à prendre le relais.

Une réallocation claire des décisions techniques, l’instauration d’un point hebdomadaire de délégation et l’intégration d’un indicateur de charge de décision dans le tableau de bord ramènent de la stabilité. Le passage de relais permet au dirigeant de réduire l’exposition aux pics et de reconstituer ses marges cognitives. Les non-qualités reculent, les délais redeviennent maîtrisables, la santé se stabilise.

Communication et culture d’entreprise: briser le tabou sans fragiliser la confiance

Le baromètre pointe un tabou persistant: un dirigeant sur quatre cache une addiction. Cette dissimulation complique la prévention. Pourtant, il existe des voies de communication adaptées, qui ne fragilisent ni la marque employeur ni la relation commerciale. L’enjeu est de parler de continuité d’activité, de gouvernance et de risques, pas d’exposer des situations individuelles.

Quelques principes fonctionnent bien. Poser un cadre de confidentialité strict. Opter pour des dispositifs d’écoute externes. Clarifier les processus de délégation. Positionner l’exemplarité non pas comme perfection, mais comme capacité à utiliser les dispositifs d’aide disponibles. Cette forme de leadership crédibilise la prévention, ce qui réduit les coûts cachés.

Les organisations qui réussissent la transformation culturelle traitent la santé des dirigeants comme un facteur ESG. Elles intègrent des indicateurs dans les dialogues avec les partenaires financiers. Elles articulent les engagements de sobriété énergétique et de décarbonation avec le capital humain dirigeant, qui reste la condition de réalisation des feuilles de route.

Côté écosystème, les experts-comptables et assureurs jouent un rôle de tiers de confiance. Ils peuvent orienter, sans jugement, vers des solutions médicales et organisationnelles. Leur position d’observateurs des flux et des aléas les rend particulièrement utiles pour détecter les signaux faibles.

Ce que change le millésime 2025 pour les décideurs publics et privés

Les données de 2025 mettent les décideurs face à une obligation d’efficacité. Les pouvoirs publics ont hissé la santé mentale au rang de priorité, structurant des ressources et des parcours d’accès.

Côté entreprises, le pas à franchir porte sur la généralisation d’outils simples: auto-évaluations, routine de délégation, suivi de la charge de décision, protocole de relais en cas d’indisponibilité du dirigeant. Les branches professionnelles, notamment dans le BTP et l’industrie, ont des marges de manœuvre pour accélérer les déploiements.

La mesure phare du baromètre, 82 %, doit être lue comme un seuil d’alerte opérationnel, pas un indicateur social abstrait. Elle signifie des incidents qualité plus fréquents, des négociations commerciales plus tendues, des retards de trésorerie plus probables. La réaction attendue est pragmatique: outiller la prévention, pas la théoriser.

En miroir, la dynamique d’addictions impose une vigilance accrue. Elle n’appelle ni discrédit ni sensationnalisme, mais des processus standardisés pour protéger les personnes et l’entreprise. Cette approche augmente la résilience et réduit les sinistres. C’est un investissement à rapide retour, y compris pour des structures de petite taille.

Les administrations et partenaires publics régionaux peuvent amplifier l’impact en coordonnant les démarches. Les retours d’expérience gagneraient à être partagés entre filières, avec des kits opérationnels prêts à l’emploi. Le Grand Est, laboratoire d’industries et de chantiers, offre un terrain pertinent pour industrialiser ces pratiques.

Pistes concrètes face à la hausse des consommations à risque

Les consommations à risque augmentent. Agir suppose des mécanismes reproductibles, conçus pour le réel de l’entreprise. La prévention la plus efficace tient en quatre volets.

Screening discret et régulier via des outils validés. Parcours d’orientation clair avec des prestataires identifiés. Sécurisation des opérations sensibles par délégation temporaire. Revue mensuelle anonyme des situations pour ajuster les moyens.

Cette approche n’a rien d’une psychologisation de l’entreprise. Elle relève de la gestion du risque opérationnel. Elle protège la performance et la réputation. Elle renforce aussi la confiance des partenaires financiers qui apprécient la robustesse des dispositifs de continuité.

Le baromètre note un tabou persistant. Mais les entreprises qui osent sortir du non-dit notent des gains rapides: meilleure stabilité managériale, moins d’incidents, climat social apaisé. Le Grand Est, plus exposé aux pénibilités physiques, a tout intérêt à incarner ces bonnes pratiques.

Références publiques et ancrages réglementaires utiles

L’inscription de la santé mentale comme cause prioritaire en 2025 donne un cadre commun. Le message public martelé est simple: il n’y a pas de santé sans santé mentale. L’intérêt pour les entreprises est double. La légitimation sociale d’un recours aux soins. Et la montée en qualité de l’offre, portée par des expérimentations qui documentent ce qui fonctionne sur le terrain.

Cet ancrage est précieux pour les dirigeants qui hésitent à consulter par crainte d’une perception négative. Il permet de relier prévention, performance et image. Les partenaires de la filière assurantielle l’intègrent déjà dans leurs critères, ce qui favorise une mutualisation plus fine des risques.

Reste la mise en cohérence avec les politiques internes. Les règlements et chartes doivent intégrer des repères clairs sur les conduites addictives et la santé psychologique. Cela vaut pour les dirigeants, au même titre que pour les salariés. Le pilotage opérationnel se renforce quand le cadre est explicite.

Cap sur une gouvernance qui protège le dirigeant et la compétitivité

Le millésime 2025 ne se contente pas de documenter une fragilité. Il propose une direction: ancrer la santé des dirigeants dans la gouvernance et les tableaux de bord, avec des processus simples, mesurables et itératifs. La traduction opérationnelle est à portée de main. Elle se joue dans la régularité des rituels de pilotage et dans l’exemplarité sobre d’un leadership qui sait déléguer et récupérer.

Il ne s’agit pas de médicaliser la stratégie, mais de sécuriser la capacité à décider. Le Grand Est, par son intensité industrielle, met en évidence que la santé des dirigeants est un actif stratégique. Travailler cet actif, c’est investir dans la continuité, la qualité et la compétitivité.

Les chiffres 2025 fixent un seuil. Les outils existent. À chacun de passer à l’action, au rythme de son entreprise, sans attendre le prochain palier d’alerte.

La santé des dirigeants s’impose en 2025 comme un déterminant de performance: en l’outillant avec méthode, les entreprises transforment un risque diffus en avantage organisationnel tangible.