Polir son image et ménager ses collègues font souvent bonne impression. Pourtant, une littérature académique dense montre qu’un excès d’amabilité peut coûter cher lorsqu’il s’agit de rémunération. En France comme ailleurs, la prime va plus souvent aux profils assertifs et stratèges qu’aux tempéraments très conciliants.

Deux décennies d’études relient amabilité élevée et rémunérations plus faibles

La recherche internationale sur la personnalité et la réussite professionnelle converge sur un point clé : l’amabilité élevée est associée, en moyenne, à des salaires plus bas. Cette corrélation ne signifie pas que la gentillesse empêche toute ascension salariale. Elle indique plutôt un risque statistique, à profil de compétences comparable, de se positionner dans des fonctions moins rémunératrices ou de négocier moins agressivement.

Un travail devenu référence a documenté l’effet joint du sexe et de l’amabilité sur les revenus. Les auteurs montrent que les hommes perçus comme désagréables gagnent nettement plus que les hommes jugés aimables, tandis que l’écart est plus faible chez les femmes. L’ordre de grandeur communiqué est de l’écart d’environ 18 % pour les hommes, contre un différentiel plus limité pour les femmes, autour de 5 % (Journal of Personality and Social Psychology, 2012).

Ces constats ont ensuite été recoupés par des synthèses plus récentes portant sur les Big Five. Le signal est robuste : les profils très coopératifs et accommodants s’orientent plus souvent vers des métiers de care et de service, moins bien payés, et se montrent plus discrets lors des phases de négociation. L’inverse est observé pour des traits comme l’extraversion ou la conscienciosité, fréquemment liés à des salaires plus élevés.

Dans le cadre des Big Five, l’amabilité renvoie à la coopération, l’empathie, la confiance, l’altruisme et la tendance à éviter le conflit. Un score élevé traduit la chaleur relationnelle et le souci de l’autre. Un score faible traduit davantage la compétitivité, l’indépendance d’esprit et la propension à défendre ses intérêts sans concession.

La mécanique économique qui se dessine est donc double. Un effet d’auto-sélection vers des professions à utilité sociale forte, mais moins valorisées financièrement. Et un effet de négociation, où des personnes plus conciliantes renoncent plus souvent à réclamer une rémunération de marché ou à imposer leur prix dans la durée.

Ce que révèle l’économie du travail : tri sectoriel et rapport de force en négociation

En France, le tri sectoriel est visible dès l’entrée sur le marché. Les filières sanitaire et sociale attirent un public engagé, davantage motivé par l’impact que par le salaire.

Les grilles salariales y sont plus encadrées, la progression plus linéaire et les bonus plus rares. A l’inverse, les écosystèmes de la finance d’entreprise, du conseil, de la tech ou des ventes B2B alignent la rémunération sur la performance, avec une prime à l’assertivité et à la prise de risque.

Sur le plan microéconomique, plusieurs mécanismes se cumulent :

  • Segmentation des carrières : les personnes très aimables s’orientent vers des métiers relationnels à forte valeur sociale, mais où la capacité d’extraction de rente est limitée par la structure budgétaire et le mode de financement du secteur.
  • Pouvoir de négociation : au moment de l’embauche, puis lors des revues annuelles, demander davantage suppose de formuler un risque de départ crédible. Les profils conciliants mobilisent moins souvent ce levier.
  • Signaux envoyés aux décideurs : une faible propension à contester des objectifs non réalistes peut être lue, à tort, comme une moindre ambition, ce qui ralentit la progression salariale au fil des évaluations.

Il faut toutefois éviter les caricatures. Un style collaboratif peut se révéler très rentable dans des organisations où la réussite dépend de la coordination inter-équipes et de la fidélisation client. L’enjeu devient de séparer la coopération relationnelle de la valeur économique défendue lors de la négociation.

Cadre légal français autour de la négociation salariale

En France, la négociation individuelle existe dans le respect des minima conventionnels et des usages d’entreprise. La négociation annuelle obligatoire s’impose par ailleurs dans les entreprises disposant d’un délégué syndical. Ce cadre n’empêche pas les écarts de trajectoires liés aux comportements de négociation, mais il en atténue l’ampleur par rapport à des pays sans planchers conventionnels.

Sur le terrain, les directions RH constatent un paradoxe : les qualités sociales améliorent la cohésion et l’exécution collective, mais elles ne sont pas toujours monétisées dans les systèmes de bonus. Repenser les critères de rémunération variable pour mieux intégrer la création de valeur relationnelle constitue donc un levier d’alignement.

Intensité du phénomène selon les pays et amortisseurs institutionnels en europe

La littérature souligne un contraste marqué entre économies anglo-saxonnes et Europe continentale. Dans les marchés de l’emploi très concurrentiels, la rémunération reflète davantage l’aptitude individuelle à négocier et à capter la valeur. Les traits d’assertivité y reçoivent une prime plus forte, au détriment des styles de coopération pure.

En Europe, les institutions de protection salariale et la place des conventions collectives amortissent les différentiels. Les écarts persistent, mais se réduisent une fois contrôlé le secteur, la taille d’entreprise et le bassin d’emploi. En France, l’effet est particulièrement visible dans les grandes agglomérations où les métiers de la tech et du conseil concentrent des rémunérations supérieures et une culture de la négociation plus aiguë.

Île-de-france : prime sectorielle et culture de la performance

En Île-de-France, la densité des sièges sociaux, la profondeur du marché financier et l’écosystème numérique favorisent des systèmes de rémunération à forte composante variable. Cette architecture salariale récompense plus directement l’assertivité en négociation, la capacité à obtenir des budgets et à porter des objectifs ambitieux.

Dans les services sociaux et de santé, y compris en région parisienne, les progressions restent plus normées, avec des fourchettes de rémunération plus resserrées à ancienneté donnée. D’où une pression accrue sur le choix initial de filière et la mobilité horizontale comme leviers économiques.

Comparer des salaires suppose de préciser la base : brut annuel ou net mensuel, temps plein ou temps partiel, et la présence de variables comme primes et intéressement. Les analyses sérieuses travaillent en équivalent temps plein et neutralisent l’effet des heures supplémentaires et primes exceptionnelles afin de mesurer un écart durable sur la rémunération de base.

Enfin, des différences de normes culturelles jouent. Dans des environnements où le débat frontal est interprété comme un signe d’efficacité, les profils peu conciliants monétisent mieux leur style. En France, l’équilibre subtil entre politesse professionnelle et défense ferme de ses intérêts peut brouiller le signal. Maîtriser ce code devient alors un avantage compétitif.

Genre, normes sociales et rémunération : un double standard persistant

La relation entre amabilité et salaire se révèle asymétrique selon le genre. Les hommes très conciliants défient les attentes de rôle, souvent associées à la fermeté et à la dominance. Résultat : ils subissent une pénalité double, liée à l’amabilité en général et à la déviation perçue par rapport au stéréotype masculin.

Chez les femmes, l’amabilité s’aligne davantage avec les attentes sociales, ce qui limite la sanction directe. En revanche, l’assertivité féminine est parfois interprétée comme de l’agressivité, ce qui peut freiner la récompense salariale d’un comportement pourtant efficace. La littérature recommande d’expliciter les critères de performance pour réduire le jeu des interprétations subjectives.

Les chiffres de l’écart de rémunération en France confirment un enjeu structurel. L’écart moyen de salaire entre femmes et hommes en équivalent temps plein demeure significatif et reflète à la fois des effets de structure et des écarts à postes comparables plus modestes, mais réels (INSEE).

Ce que change la transparence salariale

L’essor des fourchettes de salaire publiées dans les offres et la montée des obligations de publication d’indicateurs d’égalité améliorent la visibilité des écarts et resserrent les marges de négociation individuelles. En pratique, l’effet bénéfique existe surtout pour les postes standardisés. Les fonctions de direction, négociées au cas par cas, restent plus exposées aux biais comportementaux.

Biais de rôle et rémunération variable

La perception des comportements diffère selon le genre : une même posture peut être lue comme leadership pour un homme et comme rigidité pour une femme. Pour neutraliser cet effet, les entreprises qui lient la part variable à des indicateurs objectivés de performance commerciale, de satisfaction client ou de pilotage projet réduisent l’influence des stéréotypes lors des comités de rémunération.

Le levier managérial central reste la formation à la négociation et la standardisation des entretiens d’évaluation, avec des grilles de critères et des calibrations croisées entre managers. L’objectif : rémunérer la contribution réelle, sans que le style relationnel prenne le pas sur la valeur créée.

Au-delà de l’amabilité : quels traits de personnalité tirent les salaires vers le haut

Les Big Five ne s’arrêtent pas à l’amabilité. Trois autres traits se retrouvent fréquemment corrélés aux niveaux de rémunération :

  • Conscienciosité : rigueur, sens du devoir, planification. Ce trait prédit la fiabilité dans l’exécution, ce qui se traduit en confiance hiérarchique et, à terme, en responsabilités plus larges et mieux rémunérées.
  • Extraversion : énergie sociale, aisance relationnelle, goût du leadership. Les postes de vente, management et développement en tirent une prime, notamment quand la performance est observable et mesurable.
  • Ouverture : curiosité intellectuelle, créativité. Elle favorise l’innovation et l’aptitude à changer de paradigme, ce qui est valorisé dans la tech, la data et les fonctions de stratégie produit.

À l’inverse, un névrosisme élevé, associé à l’anxiété et à l’instabilité émotionnelle, pèse sur la trajectoire salariale. Moindre tolérance au stress, difficulté à gérer des relations tendues, fatigue décisionnelle : le cocktail peut freiner l’accès aux rôles exposés.

Important : ces corrélations sont statistiquement moyennes. Elles n’ont rien d’inéluctable. Un profil aimable et consciencieux peut exceller dans la finance d’entreprise. De même, un profil peu conciliant peut se retrouver en difficulté dans la vente s’il n’écoute pas son client. Le contexte, la culture d’équipe et la nature du poste restent déterminants.

Les questionnaires de personnalité ne peuvent être utilisés que s’ils sont pertinents au regard du poste, proportionnés et expliqués au candidat. Les pratiques doivent respecter la non-discrimination et la protection des données personnelles. Côté gouvernance, la transparence sur les critères de promotion et un calibrage collectif des notations annuelles réduisent la part de subjectivité liée aux styles comportementaux.

Pour capter la valeur des traits bénéfiques, des entreprises françaises commencent à bonifier les comportements coopératifs par des mécanismes d’intéressement collectifs et des objectifs d’équipe. La clé : mesurer la contribution relationnelle par des indicateurs opérationnels, comme le taux de recommandation interne, la résolution de litiges entre services ou le maintien d’un haut niveau de satisfaction client lors de pics d’activité.

Impacts concrets pour les entreprises françaises : politique salariale, formation et gouvernance

Pour les directions financières et RH, l’enjeu est double : ne pas sous-payer la coopération qui fait gagner l’organisation et ne pas sur-récompenser l’assertivité lorsqu’elle dégrade le collectif. Quelques pistes structurantes émergent dans les bonnes pratiques observées.

Aligner les bonus sur la valeur créée et pas seulement sur le résultat individuel

Ancrer une part de la rémunération variable sur des métriques où la coopération compte réellement : succès de projets transverses, temps de mise sur le marché, taux de rétention client. Pondérer l’incentive individuel par un indicateur d’équipe neutralise la prime automatique au style le plus bruyant.

Former à la négociation sans dénaturer le style relationnel

Les formations efficaces se concentrent sur des outils concrets : préparation de fourchettes, ancrages chiffrés, alternatives au non-accord, script de relance. Objectif : aider les profils conciliants à formaliser la défense de leur valeur, tout en conservant leur capital relationnel qui reste un atout pour l’entreprise.

Standardiser l’évaluation de la performance pour réduire les biais

Des comités de calibration inter-managers, des critères explicites de progression et des revues anonymisées des dossiers limitent l’impact des heuristiques de jugement. Dans les organisations où la part de variable est importante, cette standardisation devient un prérequis de bonne gouvernance.

Lecture statistique : ne pas confondre corrélation et causalité

Que l’amabilité corrèle négativement avec le salaire ne prouve pas qu’elle cause une baisse de salaire. Trois canaux coexistent : choix de secteur aux salaires plus faibles, stratégies de négociation moins combatives et perception managériale biaisée. Les politiques RH qui adressent ces canaux réduisent le différentiel sans chercher à changer la personnalité des individus.

Pour les dirigeants, le message est stratégique : au-delà du recrutement, la conception du système de rémunération envoie un signal culturel. Valoriser le travail de liaison entre équipes, l’écoute client et la désescalade des conflits revient à payer la performance collective qui soutient la croissance durable.

Lectures sectorielles : santé, social, finance et tech n’envoient pas les mêmes incitations

Les rémunérations diffèrent fortement entre secteurs, ce qui amplifie ou atténue l’effet des traits de personnalité. Dans la santé et l’action sociale, l’utilité sociale et l’encadrement budgétaire dominent la logique salariale. Dans la finance, le conseil et la tech, la contribution individuelle est plus aisément mesurable, l’incitation plus directe et la culture de la négociation plus marquée.

Dans la santé et le social : progression plus linéaire, valorisation morale élevée

Les structures hospitalières et médico-sociales combinent des grilles de rémunération normées, des contraintes de recrutement et des arbitrages budgétaires contraints. Les qualités relationnelles y sont indispensables, mais leur monétisation passe davantage par la stabilisation des équipes, la qualité du service et la réduction du turnover que par un bonus financier immédiat.

Dans la finance et la tech : compétition, bonus et mobilité externe

La performance individuelle est suivie de près et modulée par des bonus. La mobilité externe joue comme un levier de revalorisation rapide. Les comportements assertifs y reçoivent une prime, car ils facilitent la négociation externe et interne, l’accès aux clients et la défense de budgets.

Ces polarités sectorielles expliquent une partie substantielle des écarts observés. Pour les trajectoires individuelles, la question n’est pas de renoncer à l’amabilité, mais de choisir le terrain de jeu et de doter son style de leviers chiffrés pour défendre sa contribution.

1. Quantifier l’impact relationnel : taux de rétention client, résolution de litiges, NPS interne. 2.

Préparer des ancrages de salaire issus du marché et des benchmarks sectoriels pour contrer le biais de sous-estimation. 3. Agir par étapes : négocier d’abord des éléments non salariaux monétisables ensuite, comme la scope de poste, une prime d’objectifs ou des missions visibles, avant de demander une revalorisation structurelle.

Ce que cela change pour les investisseurs, directions financières et comités de rémunération

La question de l’allocation de la masse salariale n’est pas anecdotique : elle influe sur la performance long terme et le climat social. Une politique qui survalorise l’assertivité pure peut générer du turnover, des silos et des coûts cachés. Inversement, ignorer la création de valeur relationnelle peut épuiser les profils qui maintiennent la coopération au quotidien.

Pour les comités de rémunération, trois capteurs aident à piloter l’équité interne :

  • Calibrage inter-équipes des augmentations pour détecter des écarts non expliqués à performance comparable.
  • Audit qualitatif des contributions relationnelles lors des revues de talent, avec exemples circonstanciés.
  • Enquêtes d’engagement corrélées à la performance opérationnelle, pour monétiser l’impact du climat de coopération.

Côté investisseurs, la pression ESG porte déjà sur la diversité et l’égalité. Étendre l’analyse à la qualité des systèmes de rémunération et à leur capacité à éviter les biais comportementaux devient un angle pertinent de due diligence, notamment pour évaluer la soutenabilité du modèle social face aux tensions de recrutement.

Effet sur la productivité et le coût du risque opérationnel

Les équipes très assertives sans garde-fous peuvent augmenter la prise de risque commercial et contractuel. À l’inverse, une culture qui valorise la désescalade des conflits et la fiabilité d’exécution réduit les incidents, les pénalités contractuelles et les coûts de non-qualité. Rémunérer la coopération, c’est aussi réduire le coût du risque dans la durée.

Les DRH qui articulent mieux le lien entre contribution sociale et rémunération objective créent un cercle vertueux : moins de frustrations, plus de mobilisation, un meilleur alignement entre ce qui fait gagner le client et ce qui est récompensé en interne.

Vers un nouvel équilibre entre coopération et compétitivité

Le constat est clair : l’amabilité élevée peut freiner une rémunération maximale si elle se traduit par des choix sectoriels moins payés et une sous-négociation chronique. Les entreprises ont la main pour corriger une partie de cet effet en objectivant la performance, en formant à la négociation et en rééquilibrant leurs systèmes de bonus.

Pour les professionnels, l’enjeu n’est pas d’abandonner la gentillesse, mais de la rendre solvable : choisir un contexte où elle crée de la valeur visible, mettre des chiffres sur son impact et défendre cette valeur avec méthode. C’est ainsi que la coopération cesse d’être un luxe moral pour devenir une stratégie économique à part entière.

Au croisement de l’économie du travail et de la gouvernance, la question n’est pas de trancher entre gentillesse et performance, mais d’organiser l’entreprise pour que la première alimente durablement la seconde.